對付1分鍾稱讚的奧秘是：不要滿足於這些稱讚，而應把它們變成更為具體實在的東西。
彼德成為59秒員工後不久，得到了經理的1分鍾稱讚。在經理與他握手的時候，彼德很有禮貌地感謝經理對他的讚賞，同時提了一下他想去參加在下月召開的研討會，問經理是否已作了決定。
經理本來對此事尚未決定，但現在他拍板了，彼德因此而獲準去參加研討會。
又一次，彼德得到了另外一個部門一位有影響的人物的1分鍾稱讚，他請求那人就此事寫信給他的經理。信在下周寄到了經理那裏，並裝進了彼德的個人檔案。
彼德由於出色地完成了一項工作而再一次獲得了1分鍾稱讚，他當即請求把他的這一成績提交給上一層次的管理人員。
回答是不行。
“看來，並不是樣樣事都順心。”他心想。”現在我已經摸著了點門道，不管怎樣，3次中有2次成功就比光滿足於1分鍾稱讚強。其他的職員隻能獲得興奮精神的1分鍾讚賞，而59秒職員卻參加了專題研討會，並得到了權威性的推薦。”
在很久之前，彼德曾學習過如何表現自己的才能。現在他已在學習如何將這種良好的表現轉化為獎勵。
他還為此考慮了限度問題，他認為：1分鍾稱讚可以給予任何人，因為它具備這個條件。但是，如果僅有一個新的職位空缺，而卻有4個候選人想得到它；有幾個專門的項目，可錢隻有這麼多；在公司能表現自己的場合並不多。所以，我必須搞清哪一種獎勵對自己是最至關重要的，然後使喬治先生一一我所依賴的經理，明確知道我需要的是什麼。當然，我得作好大家分享獎勵的思想準備，因為我們畢竟是一組共同工作的人員。
彼德決定不再是每得到一次稱讚就提出什麼索求。他不想因自己獲得獎勵而使別人受到譴責I他認為在得到稱讚之後馬上要求獎勵有時並不明智。偶爾那樣做看起來似乎隻是迫不急待（“的確如此”彼德心想），但如果經常那樣幹就會使別人難堪，而且可能適得其反。
彼德預見了許多可能性：”1分鍾稱讚已經對員工爭取其他獎勵的主動性和創造性提出了挑戰。但對我不會起這種作用。“他抿嘴輕輕一笑，“隻有59秒員工才始終頭腦清醒。”就這樣，由於他的明智、靈活並且對”經理也是人”這一基本的理解，他最終發現了自己的樂趣所在，愉快地投入到工作之中去了。
下麵是埃爾頓經理在咖啡館中向彼德講授的“59秒員工”的向上管理的基本方式，包括3個管理，2個對策，1則寓言，1個忠告。一共講了1個星期。
1分鍾經理說：根據你的目標，考慮一下了工作應怎麼做，看看你的能力是否與自己的願望相符。
59秒員工說：
……然後要求提級加薪。
（要不，還為什麼！）
8．星期一：為了快樂和利益管理你的經理
今天是星期一。在辦公室裏，埃爾頓開始了他的第1堂課。
這是埃爾頓講的第1個管理。
他告訴彼德：當經理有很多樂趣，至少管理書上是這麼講的。按書上的描述，他們起碼得知道要做些什麼，要學會把人作為他們的加工對象，並從各種可行的采購清單中選擇一種管理風格烹調，或多幹預，或少幹預；或較多正式，或不太正經；或多給予獎勵，或少給予獎勵。最終的希望是做出一手好菜來。
但是，正如你所表明的，59秒員工也能玩這手牌，他們能夠向上管理。因為他們明白在自己的手中也掌握著經理們所需要的稱讚和獎勵，比如：
守時；
提高勞動生產率；
自覺做好本職工作；
麵帶微笑、不發牢騷；
提供高質量的產品；
當麵稱讚自己的經理；
與其他雇員一道支持經理；
在年度個人考評中給經理打高分。
59秒職員還知道自己手中掌握著一些對經理的懲罰招數：
罷工；
開會遲到；
減少產出；，
裝傻以迫使經理自己去親曆親為；
直接幹擾經理的工作；
幹擾其他職員的工作；
在年度個人考評中給經理打低分；
大搞組織幫派活動；
談論組織幫派；
思考組織幫派；
你還可想出成打的這些招式。
像經理一樣，員工們也可選擇他們自己所偏愛的，對經理實行向上管理的風格。他們可以是×理論的員工一一粗暴、刻板、孤僻；或者當個Y理論員工一一隨和、易於接近、積極進取。用59秒員工的話說，他們可以把對經理的稱讚和指責結合起來使用。
59秒員工向上管理最至關重要的是要絕頂的聰明。經理直接控製著組織中最重要的獎勵和懲罰一一加薪和提升的機會指派令人不愉快的工作及各種花樣的公司內部的放逐，與之相反，員工所掌握的獎勵和懲罰則是間接的。
還有，他們搞獎勵和懲罰得比經理做得更巧妙才行。因為公司和許多其他員工認為經理這樣做名正言順，而員工則不然。人們總是帶著懷疑的眼光看待員工向上管理的能力，認為這樣做是不會奏效的。這就是為什麼你以前從未聽說這種管理方式的原因。但是，話得說回來，最終還得這麼幹。由於這個原因，59秒員工知道他們做事得處處小心謹慎，但他們也明白自己並非等閑之輩。
向上管理的最基本的要義是：經理也是人，他們也像自己的下屬一樣，設定目標，並對稱讚和懲罰作出反應；同樣也有家務事；對生活的態度不明確；身臨大場麵神情一樣緊張。
在1分鍾管理座右銘的後麵，經理們也是普通的人，關於人的行為原理也同樣適用於他們。他們得為自己的工作設定目標，盡管他們沒有義務把這些目標都告訴員工，可他們樂子聽到人們的稱讚一一盡管他們所取得的成績可能隻是部分地得益於這些目標。還有，他們如同員工一樣，也力圖避免受到指責。
作為59秒員工，你的戰略是研究你的經理：他想去哪兒，他想達到什麼目的？他喜歡怎樣的獎勵，什麼樣的指責對他特別有效？所有這些信息都是足夠直接和明顯的，但要收集起來並非易事。如果你的經理問你這類事情，你會如實地告訴他。因為根據理論，要獲得經理的幫助，你當然就必須使他曉得你需要的是什麼。但是，經理很可能對這些問題避而不談。
你能講實話，可為什麼經理就不願這麼做呢？思考一下後麵的例子可能會對你有所啟發。
假如經理偏重於完成項目X，而他手下的3位員工正從事3個不同的項目X、Y和Z，如果他告訴你完成項目×是他的主要目標，那麼，從事項目Y，Z的員工就會感到自己沒有受到重視。他們會很準確地猜到他們的工作不會受到像從事項目X那位同事一樣的獎勵，因而可能不安心本職工作，力圖轉到項目X上來，所以，經理隻有對自己的偏好保持沉默，含糊其辭地在小組內展開工作、發揮協作精神，以及力圖使小組成為一個幸福家庭（聽起來到蠻是那回事！）。
當然，要是經理有充足的理由保密，59秒員工就更有理由發現秘密。他們會想方設法盡可能多地了解他們的經理。在這裏，可以采取多種形式的策略。員工可直接地問經理，當然，這樣很可能隻獲得少量確鑿的信息。然而，花些精力試圖要經理表態，似乎不如多花些精力去觀察各種細節更好些。員工可以在各種大、小會上及績效評定時，詢問經理對項目Q的看法；他可以盡可能多花一些時間在非正式場合與經理在一起，希望有助於得到啟示。在打高爾夫球時，員工可征求經理對項目。的真實觀點。他可以在與經理的談話過程中，從經理與其他人的交談中獲取一些有價值的東西。
向上管理能否成功，關鍵全在於你所得到和掌握的信息的質量和數量，因此要分外留心。如同向下管理一樣，要堅持不懈，持之以恒。但從另一方麵看，一旦得到了你所需要的東西，你又有何進一步的打算？
要緊的是應對經理有一個基本的估價。或許經理是個能給吱吱叫的輪子上潤滑油的那種人，他首先處理有問題的員工（也許是為了避免矛盾擴大），而很少顧及其他員工。59秒員工要調出一個部門，就得在經理最不樂意的”調“字上下點功夫。
如同我們大多數人一樣，許多經理的表情也會外露，會對賞罰作出反應，59秒員工的頭痛事是估算出什麼樣的賞罰最為理想，比如說反應良好。不錯，這是一個很妙的主意，但也是有限度的。一旦經理感到你的良好反應變成了拍馬屁，試想他能承受得了你這種日複一日、沒完沒了的“良好反應”嗎？他隻是在他的同事麵前時才對你的稱讚有所反應。很有可能他對你的”良好反應”根本就不感興趣，無動於衷而隻對你能提供的其他形式的獎勵有所動容，比如高產出或恪守工時（不過，這是不太可能的）。