這並非表示他沒有恐懼感，而是說，他能克服那些害怕心理而勇往直前。他能抗拒壓力，他能接受創造力的不可靠感，他也能忍受焦慮。
假設所有人都有良知、羞恥心，都能感到難為情、傷心
我們必須認同別人，了解他們的感覺。我們也必須假設人多多少少都會有一點妄想、疑心、誇張……
的感覺。因此，必須認定人們或多或少都有心理疾病。
假設存在自我選擇的能力和智慧
杜拉克曾不止一次提到這個理念，不過並沒有進一步地詳細說明。事實上，在開明管理中，這是一個最基本的假設，開明的管理人士借由了解自己最喜歡什麼，發掘自己最好的一麵。開明管理假設每位員工所喜歡的、所偏愛的、所選擇的都是明智的決定。我們必須更詳細地說明這一點，因為我們發現某些相反的證據的存在。這個自我選擇的明智原則大致而言是正確的，特別是對人格健全的人更適用，但對神經質或有精神疾病的人就不太恰當。
事實上，神經質的人可能無法真正依據自己的需要做出明智的選擇。通過長期的案例分析，我們也了解員工的習慣會影響他作出聰明選擇的能力。此外，持續的挫折感等其他的原因，也會造成負麵的影響。實際上，每位員工在任何情況下，做出的決定或假設不可能都與事實完全相符。杜拉克又再次忽略某些不可忽視的東西，固執地承認開明管理隻適用某些特定人選，也就是比較健康、堅強、優秀和善良的人。
假設每位員工都喜歡公正公平地被別人讚美，最好是當眾被人欣賞
在現實的社會環境裏，人對謙虛有著錯誤的觀念。
相比之下，平地印第安人就比較現實些。他們認為每個人都喜歡炫耀自己的成就，也喜歡聽別人讚賞他的成就。這是必要的、實際的。不過要拿捏得恰到好處，因為誇讚不值得誇讚的人，或不當地誇大某人的成就，同時也會產生罪惡感。
假設以上所舉的正麵傾向會有相對立的負麵傾向的存在
當我們談到人性的良性的傾向時，必須假設還有相對應的反麵傾向。比方說，幾乎每位員工都有自我實現的意圖，這是毫無疑問的；但每位員工也都有退步、害怕成長、不願自我實現的意圖。當然，每位員工都具備勇氣，但相對的，人人也都存在恐懼感。每位員工都希望知道事情的真相；但相對的，每位員工也都害怕知道真相。這些相互對立的傾向，彼此會找到平衡點，並以辨證的方式彼此共存著。關鍵在於，在某個特殊情況、特殊時間、特定的人身上，哪一種傾向會較突出？
假設每位員工特別是高度發展的人，都比較喜歡有責任感而不是依賴或被動
事實上，大多數情況下，這種喜歡責任和成熟的傾向，會在人覺得軟弱、害怕、生病或沮喪時有所減弱。另一方麵，責任要有一定的限度，才能處理得很好。太多的責任會壓垮一個人，太少的責任會讓人鬆懈。太早要求小孩背負責任，會造成他一生中無法擺脫的焦慮感以及緊張情緒，我們必須循序漸進地加重員工的責任。因此，考慮節奏、水平的問題是很有必要的。
假設人從“愛”中獲得的樂趣比從“恨”中獲得的更多，而且這種從恨中產生的快樂也是真實的，不該被忽略
也許可以用另一種方式來說明，對一個健全發展的人而言，因為愛、友誼、團隊合作、身為優秀組織中的一員而得到非常真實而強烈的快樂，超過因為擾亂、毀壞以及敵對所得到的快樂。我們必須有所警覺，對一些發展不健全的人，例如對神經過敏或有精神病的人而言，從怨恨以及毀滅中得到的快樂，遠遠超越從友誼以及情感中獲得的快樂。
假設健全發展的人寧願創作而不願進行毀滅，他們從創作中所得到的快樂遠超過從毀滅中所得到的快樂
必須指出，毀滅的快樂確實存在，絕不能視而不見。這種感覺對低度發展的人非常強烈，特別是神經過敏、不成熟、過度衝動以及患有精神病的人，因為他們沒有足夠的控製能力。
假設在理想管理的最高水平之上，人們願意或傾向於愈來愈認同世界，並達到終極的神秘經驗，與世界合而為一，或是達到一種高峰體驗、宇宙意識
這與對世界越來越多的陌生感是相悖的。與此相對的便是孤立。
假設每位員工都追求真、善、美、正義、完美等存在價值，而且我們也必須提出對超越動機和超越病理的假設。員工的尊嚴，企業的動力