一個企業要成功還應當注重每一個員工的榮譽感與自尊。企業應當讓員工明白他本人的發展完全在於他自己，在於他工作的質量。如果一個銷售人員的銷售額在某個固定的時間內上升了3％的話，無論他采用了何種方式達到了這一業績，他都足以證明自己有能力繼續留在企業內。
按照同樣的理論，太多的教育員工的指示危害十分大。不要太具體，這樣的態度把一個人變成了一台機器。當你派某位員工到某個崗位上去做某一件事，履行某一責任時，永遠不要對他說：“就這麼做”或者“別那麼做”。正確的做法是應該說，“去好好想一想，研究一下這件事，充分發揮你的才幹。”當然，如果這個員工是適合這個工作的人選的話，也一定會盡力充分發揮他的能力的。本著這種思想，任何一家企業都不應指定任何一位員工必須遵守的具體的規則，而是將公務和每個員工的行為變成了他們獨立思考、獨立行動的機會。
我們也不必對員工進行口頭的表揚或斥責。也許我們經常會告訴某位員工說他工作得太辛苦了或者說他的薪水有點低了。但是這種情況下我們還會繼續說他的薪水其實是他所在崗位應得的最高薪金，並且告訴他，隻要他本人有才幹有能力，一旦有了機會他會立刻得到提拔的。一般情況下不需單個員工的請求或詢問就應給他們加薪或提職。這並不是說作為員工不應當自己要求加薪提職，而是說，基於我們本著這些原則對員工采取的態度，我們很快就能知道一個人的工作成就是否與他所得的薪金相匹配。如果他稱職，就應該受嘉獎，因為他為企業也贏得了利潤。
正是因為一個人能夠在他目前所在的崗位上做出了超乎意料的成績，才使他能夠得以提升或加薪。在管理體製中，管理這一類型的人不能采用其他任何諸如特別獎金、紅利或者送小禮物的方式，否則在這種情況下工作的人隻會把這一類的嘉獎看作是對他們的侮辱，因為這些行為隻會暗示他們並沒有做到最好。這些方式就本質而言是一種侮辱。由於員工特別的努力與付出，給予他們獎勵或榮譽，這在某些組織中是一種極為有效的激勵員工的方式，但在一個員工個個都有自由選擇和決定權力的機構或企業裏是絕對行不通的。
這種管理下屬個人的方式與其他最先進的選擇、培訓、獲得員工的管理方式一樣能夠取得最佳的效果。因為這種方式能徹底檢驗出員工的能力——它可以將合適的員工放在合適的崗位上，也可以為合適的崗位找到合適的員工。這種方式可以激勵員工的工作，同時還能夠激發員工對企業的忠誠。
想要成為盡善盡美的企業，就要隨時做好應付各種變化的準備，這樣才能在混亂中振興起來。成功的企業是那些總在進行不懈努力的企業，而不是那些靠吃老本過日子的企業。
激勵員工重在創造環境
世上有兩種人：“外緣旁觀者”和“參與者”。外緣旁觀者這個名詞是由美國拉斯維加斯內華達大學的西吉教授所創造出來的。在他的《藝術和民主》書中，外緣旁觀者就是非參與者，他認為他們沒有真正地在生活——他們對內心的想法沒有任何熱情或奉獻。他們付錢聽音樂，用錢購買藝術，玩弄人們的創作與想法，不過這些都隻是表麵的。雖然外表上他們參與了這些活動，不過心裏並沒有真正的投入，充其量隻是一個站在外麵的圍觀者而已。
參與者憑著自身的價值與信仰，探索未知的世界，度過美好的時光，也遇到過不如意的事情，曾經受歡迎過，也曾經被批評過，經曆過繁榮富強的時期，也經曆過不確定的動蕩年代，不論是在藝術或民主政治方麵，參與者都在積極地成長。
那些擔任“參與者”角色的領導人不是因為他們是真正的信仰者，而是因為這是未來的潮流，是一件大事，他們並非真正的了解其中的含意和知識。
當我們聽到企業主管反複提到“人力資本”、“智慧資源管理”、“激發員工潛能”和其他相關的概念時，我們可以確定企業的人性麵將是未來重要的管理議題。我們拭目以待有多少人會是這項潮流的“外緣旁觀者”或是“參與者”。