皮爾·卡丹的事業在40多年來持續地擴充發展，現在他的企業遍布全球，法國就有17家，全世界110多個國家的540個廠家持有他頒發的生產許可證。在全球他共有840個代理商，有18萬職工在為他生產“卡丹牌”或“馬克西姆牌”產品，全年的營業額為100億法郎，皮爾·卡丹現已躋身法國十大富翁之一。
皮爾·卡丹的時裝敢於突破傳統，以富於時代感，青春氣息而著稱。在1955年，皮爾·卡丹由於創新而被同行逐出巴黎時裝協會——辛迪加，但他並未因此而停滯追求創新的腳步，與此相反，他加速了他事業的發展。他的設計別具匠心，獨樹一幟，從麵料的選用到款式的設計都統領著世界的潮流。60年代末，他設計出一套女式秋季服裝，以樣子新、料子柔、做工精而被巴黎的時髦女郎和年輕太太搶購一空，在巴黎造成了一時的轟動。因為他的設計刻意追求標新立異，所以，在法國時裝界不時刮起了一陣“卡丹革命”的旋風。
銷售上，皮爾·卡丹實行多角度，全方位的戰略。從高樓大廈到小小的領帶夾都使用他的名字做商標。如時裝、打火機、手表、地毯、框子、汽車、飛機……幾乎所有有形的美化生活的東西都在他以皮爾·卡丹為商標的經營範圍之內。這種營銷方式.使卡丹的各項經營走向了一條全方位。流動式的發展道路。其效果可謂十分卓著。
有關皮爾·卡丹的發展曆程，拿破侖·希爾概括為：
經營需要創新。
經營需要創新，管理更需要創新。
美國的麥考密克公司就曾經曆過幾乎要倒閉的危機。
公司的創始人W·麥考密克是個個性豪爽的經營者，由於他的管理方式慢慢地不適應於時代了，於是公司逐漸地不景氣，最後陷入了困境。
但就在這時，他突然暴病而亡，公司由他的一個外甥C·麥考密克繼位。新的經理一上任，立即果斷采取措施，加薪、縮短工時等等措施。而職工們皆對他的種種舉措表示感謝。所以，公司的士氣大振，上下一致，齊心協力，在一年內就實現了公司的扭虧為盈。
公司的兩位經理采取了兩種截然不同的態度：前者減薪，令員工產生不滿和抵製情緒；而後者加薪，則振奮了職工的士氣，提高了他們的主觀能動性。其結果是顯而易見的。由此可知，創意的好壞，關係著一個公司的命運和前途。要想讓自己的創意擁有旺盛的生命力，就要從出乎意料的角度出發，才有可能走出局限，暢遊無限的廣闊空間。
過去有間紡織廠生產呢子麵料，但質量出現問題，成品上竟有許多白色小斑點，導致產品積壓，銷售不出去。這時廠裏的設計人員突發奇想，既然如此，倒不如把這些瑕疵變成裝飾。於是他們刻意將小斑點變大，結果一種新產品“雪花飄”呢子便上市了，而且一時還成為了搶手貨。這種經營策略被該廠職工笑稱為“歪打正著”式。
還有日本一家體育用品公司，也曾采取過這種不符合常規的營銷方式。他們聘請一些非專業人員設計鞋子，由於這些人頭腦中沒有條框的限製，能夠盡可能地發揮自己的想象力。結果一位足球教練——一個十足的設計外行，競設計出當時風扉一時的一種叫“散步鞋”的產品，並且為該公司帶來了巨額的利潤。
以上的兩個例子，皆是運用逆向思維而取得成功的。
它的益處在於，不受常識或常規的束縛，把人的想象力和創造力充分地展示了出來，從而成為新的創意。逆向思維的妙用，會給我們的生活帶來許多的意想不到的收獲。
保守隻能使人停滯不前
J·C·彭尼公司即是證明這一真理的典型例子。在那個時候，大眾已日趨信賴信貸消費，並期望能在一家商店買齊所有的需要商品，同時人口也在慢慢地向大城市及其近郊遷移。但，即使是這樣，彭尼公司仍墨守成規，實行現付現買的經營方式，逐漸在競爭對手麵前敗下陣來，直到最後，是一位主管職員冒著被辭職的危險越級上呈了一份批評性的備忘錄，才使得公司如夢方醒，認識到這40年來一貫堅持的路線和方針的弊端。
1902年春季的一個早上，吉姆·彭尼的雜貨店開張了。它坐落於懷俄明州西南角的邊境城鎮內。主人給它取的名字叫“黃金準則”，出處是他父親根據聖經戒律向他提出的一條告誡：“你如何待別人，別人就會如何待你。”開業前，這個年輕人向全鎮發了大量的傳單。開業當天，他的店到了夜時分才打烊，銷售額更是出乎他的意料。就這樣早出晚歸地幹了一年，營業額居然達到兩萬八千多美元。
但在這個小鎮上，彭尼有一個強大的競爭對手。其實在他來之前，這裏主要是由一家礦業公司控製著的，它所屬的商店在這裏一直處於壟斷地位，由於那兒的大多數業務是以賒銷或公司給發代金券方式成交的。而彭尼的商店則沒有這兩項任務，他所能提供給大眾的，除了上乘的商品什麼也沒有。彭尼也未曾對店麵進行個性化的包裝，他把所有的商品都擺在櫃台上，這樣顧客既看得見，又摸得著，而且彭尼還實行退貨服務——倘若顧客對買回去的商品不滿意，能夠如數退回，並取回貨款。