彭尼並不滿足於隻開一家店。他考慮到要再多開設一些商店。到1910年，彭尼已將公司名由“黃金準則”改為J·C·彭尼公司。這時他的連鎖商店已擴展到26家之多，分布在西郊的6個區。他依舊保持著過去的老傳統，給顧客貨真價實的商品，以及盡可能低的價格。他仍堅持隻用現金交易的政策，也不對門臉做特別的裝修。如此，雖然商品的價格低，公司卻仍可獲利。彭尼為這些分店所選取的環境也是他成功的一大法寶，它們全被設在一些小城鎮中。因為這裏不象大城市那樣競爭激烈，這就更有利於彭尼公司的迅速發展。他隻用了短短的30年，便把分店擴充到了1500家。
盡管彭尼的公司取得了如此巨大的成就，並在美國中部深深地紮下了根基，但到了50年代，因為社會的不斷進步和發展，他公司的內部還是出現了一些小的狀況。
西爾斯公司是個不斷進取，效率高的大型企業的樣板。而此刻的彭尼公司在對比了自己同它的銷售額後，發現自己竟差了一大截。
分析其原因後得知，因為他的合夥人所持的保守態度，導致了彭尼公司在二戰後的20年間沒有新的變化，仍固守著老的傳統，實行“一手交錢，一手交貨”的生意經；而且沒有根據城市市場的崛起而作出必要的戰略調整或轉移。當然，他過去的一些低價位，供真貨等銷售手段還是很受大眾歡迎的。
長期以來，產品種類的多樣化及更新速度都被耽擱了。直到60年代，他的公司仍隻局限在經營紡織品和服裝上。象家用電器、家具、汽車零件等這樣的領域卻從未涉獵到，而這些早已成為西爾斯、沃德公司的經營範圍的一部分。還有一個問題便是，大多數彭尼商店坐落在一些人口較少的小地方，因此對它的業績也有很大的影響。
因此，對舊政策的更新是必不可少的。盡管現在公司的存亡還沒受到威脅，但它的利益顯然有所損失。但要想對這種長久以來根深蒂固的狀況進行變更，顯然是要付出巨大而且艱辛的努力。
1957年，彭尼公司的一位總經理助理——威廉·M·巴膝給董事會寫了一份備忘錄。這對公司後來的發展產生了不可估量的影響。
這份備忘錄在現代企業史上也算是一份意義深遠的報告了。此刻，威廉感到公司已到了非變革不可的地步了。所以，他向董事會遞交了一份備忘錄，對公司的保守、陳舊提出忠告。
進入50年代後，尤其在一些大城市，人們的人均收入已普便提高，所以消費品已不隻是那些隻能滿足生活必需的商品。因此，時髦的商品已變得非常關鍵，而這正是彭尼公司所缺的貨源。
在備忘錄的開始他就設計了一個幾乎完全由電腦控製的係統。原來的彭尼公司以手工操作信貸業務，它需要37個中心來為所有的商店服務，然而現在它使用了IBM計算機，因此隻要建立14個地區性的信貸辦公室便可以了。
到1962年，彭尼的所有分店都提供了消費者信貸業務。1964年，從500多萬個經常收支賬戶中所取得的收入高達6億美元。
正如所期望的那樣，彭尼公司同時還開辟了產品多樣化經營的領域。它邁出的第一步，就是涉及經營高檔的婦女時裝，家具和皮革製品。1962年，它又進一步推出耐用商品。多樣化的經營已真實地走上了正軌。
其他一樣多樣化的經營，如藥房、超級市場等模式，也在建設執行當中。
1968年，彭尼公司準備向海外擴充。
保守的政策被徹底摒棄了，目前的彭尼公司正在蓬勃的姿態昂首向前發展著。
特別在最近的15年裏，彭尼公司更是勢不可擋，已和西爾斯公司相差無幾了。
彭尼公司既高瞻遠矚又鼠目寸光，既富有靈感又耽於盲從，這是人類奮鬥史上的一種異常現象。彭尼公司早年的政策確實是行之有效的。但是鬥轉星移，有些政策已不能再適應新的環境。
彭尼公司中最先抵製變革的部分原因是出自其領導層，公司的大部分領導都是從基層一步步幹出來的。所以領導層多為參與過公司早期發展的同事們。