■陳果
前段時間我在洛杉磯出差時，從離洛杉磯國際會議中心不遠的一條街上路過，這條街兩邊都是日韓汽車經銷商的商店，但在一家豐田專賣店和一家現代專賣店間，赫然出現一家比亞迪的店。
美國市場是全球汽車企業的試金石。過去50年，無論是日本，還是韓國，汽車工業的崛起無不伴隨著豐田、本田、起亞、現代等品牌進入美國市場並取得成功的進程。由於美國汽車市場的激烈競爭，以及對乘客安全、環保合規等要求的巨大合規成本和潛在賠償風險，很少有中國的乘用車企業能成功進軍美國市場。比亞迪的市場存在，我想跟巴菲特的資本背書也不無關係。
那麼，中國的新能源汽車能夠重複日韓汽車工業成功的道路嗎？汽車工業的產業鏈長、技術複雜，新興的新能源汽車企業要在這個行業中脫穎而出，我認為必須具有非常強的商業模式創新能力，也就是對行業顛覆式的創新能力。
蘋果在十年前進入到音樂播放器市場，它的成功秘訣不僅是推出了設計更好的音樂播放器——iPod，而且還包括建立在線音樂商店。蘋果與音樂版權所有者對收入分成，重新定義了音樂版權所有者、播放器和消費者之間的產業鏈。事實上，蘋果在這個價值鏈上的盈利區間並不在音樂產品本身，而在播放器銷售，但是如果沒有音樂產品構成蘋果的價值鏈條，就無法構成音樂播放器銷售的巨大成功。其後，iPhone、iPad的成功實際上也是iPod商業模式的進一步複製，用軟件商店驅動產品銷售。這個故事告訴我們，行業顛覆的另一條路徑是重新定義行業價值鏈。
新能源汽車雖然也是交通工具，但它的消費者價值主張、供應鏈體係以及行業價值鏈模式與內燃汽車相比，都有顯著的不同。例如，消費者購買的電動汽車不僅是一個交通工具，也是一個分布式大功率儲能器，在未來的分布式能源網絡中，消費者具有雙向收入模式；又比如，現代汽車工業帶動了現代石油工業，而電動汽車時代，是電力行業對石油工業的替代，如何和電力行業建立產業同盟關係，是電動汽車發展的重要機遇；再如，電動汽車的動力和傳動裝置具有很多新技術，傳統內燃機汽車是汽車主機廠帶動的技術創新，而當今的技術環境下，電動汽車企業具有全新的垂直整合供應鏈的機會。在這些環節上，可以觀察到比亞迪的業務創新還有很多潛力值得挖掘。
從案例描述來看，比亞迪的轉型麵臨著這樣一些挑戰：
1.怎樣從一家傳統汽車企業轉型為一家純電動汽車企業。過去國家對傳統汽車企業有行業準入限製，目前放開了純電動汽車的產業進入限製，未來純電動汽車將麵臨更為激烈的挑戰。
2.怎樣從一家製造企業轉型為一家具有品牌影響力的企業。比亞迪一方麵在剝離電子製造業務，另一方麵在摸索新的營銷方式，以成本、質量、交期為核心的製造企業運營思維，要轉向以深度消費者洞察、商業模式創新為核心的思維，是企業深層次的革命。