說服持懷疑論者
懷疑論者是所有組織都會遇到的問題。但是在某種程度上他們也是有價值的。他們提出的質疑，讓人看出來他們是有聰明才智的，他們可以讓人發現某些遺漏的細節和盲點需要進一步改進，這一類意見有助於人們檢驗計劃的可靠性，並且消除對未來機遇的過分樂觀而出現的隱患。
另一方麵，在你需要信任和承諾的時候，懷疑論者可能會傳布焦慮不安的情緒，破壞團隊精神。懷疑論者不需要民主投票選舉來贏得眾人的代表權，一個活躍的懷疑論者可以輕而易舉地說服十多個人，因此在處理他們的影響力時應當謹慎從事。
懷疑論者可能出現的一些與變革有關的問題如下：
（1）變革可能與他們自身的個人目標發生衝突。
（2）他們可能覺得無法完成自身的那一部分變革計劃。
（3）他們可能對既定變革計劃的整體或者局部確實存在不同意見。
（4）他們可能是對什麼事都看不順眼的病態的悲觀主義者。
我們需要把有影響的或者活躍的懷疑論者從隊伍中一個個清除掉。但是，針對不同類型的懷疑論者必須采用不同的手段。同時還必須考慮到你和他們之間的關係。比如說你是否了解他們的為人？你在長幼尊卑的秩序中又處於什麼樣的相對位置等。
滿懷熱情進行溝通
對於任何一家希望邁向成功的企業而言，必須進行有效溝通是不言而喻的。然而溝通並不是所有的企業領導人天生的技能，它常常成為貫徹變革計劃中的一個弱項。對於成功的企業來說，有效溝通必須成為一種常規工作方式，而不是一次性的行為。
以下是檢驗變革溝通行動的五個階段性步驟：
1.讓溝通簡明易懂
就是要讓人們對你的改革計劃各個方麵各個步驟的基本內涵有一個簡明扼要的了解。
2.運用一切現有的媒介
在神經係統語言編程方麵的實踐告訴我們，個體接受信息的方式各不相同。有的人主要依靠聽覺，另外一些人則依靠觸覺。指向一個群體的溝通行為應當使用不同的方式，否則信息隻能傳達到少數人。問題在於：我們往往容易假設其他人接受信息的方式與我們相同，因而構建的溝通方式可能適合於我們自身，卻忽略了大多數人。
因此，溝通計劃需要由一個綜合性的團隊來設計。他們會權衡所有可以利用的手段，其中可以是錄像帶、員工雜誌、布告牌、計算機局域網站等，並召開員工會議，把他們召集起來，發布一項條理完整、具有鼓動性的信息，讓每一個人都感到自己必須參與其中。
3.把言語化為行動
就是說必須身體力行。一個號召人們減少使用汽車的領導者，如果他（她）成天駕車四處奔跑的話，那是很難使這項運動贏得成功的。用約翰·科特的說法，“在關於變革願景的溝通當中，對目標言行不一的那部分心力人物比任何因素更具破壞力。”
4.組織一次活動
組織一次活動，公開強調熱情和奉獻的必要性。幾年前，有人對改進工作場所安全性的海報做過一項研究，這些海報往往鼓勵人們穿戴防護衣帽，並報告工傷事故以及死裏逃生的事例等。大多數情況下這些海報無論如何也起不到效果。然而，當人們把海報變成一項持續開展的活動的一部分時，卻收到了與以往不同的成效。因為如果要使一個工作場所的溝通取得成功，就應當製訂活動計劃，使其中所有的信息無一遺漏。
5.不斷溝通
就像培訓一樣，溝通是沒有終點的。這不僅事關我們在演講和出版物中提出的初衷，而且還是一個把言語化為日常行動的工作。一位受訪的公司經理告訴我們：他可以選擇任何一個議題，一旦有機會便提出來，這樣就能使它變成公司的頭等大事。如果這個議題足夠重要，那麼就應不斷強調，這一信息便會在整個組織的靈魂中紮根。
愛因斯坦說過，“做任何事都應盡可能使它簡單易行，但不是越簡單越好。”其中的平衡點在於：確保溝通的語言直截了當，明白易懂，而傳達的信息必須完整無缺。
監控進展情況
在考察計劃的開發情況時，我們考慮到了計劃各個過渡階段的重要性。這些階段扮演的是一個“平台”的角色，能夠證明計劃有所進展，並為我們創造了一個慶賀的機會。在任何一種重大的變革實踐中，這些平台階段都是評估變革的心力點，應當把它們預先納入計劃安排。
為了監控進展，就需要清楚我們前進了多少，以及如何去衡量它。也許進步是明顯的。如果變革是為了提高銷售量，那麼銷售目標業績將是一個監控機製。畢竟，它是預算和業務計劃的目的所在。然而，一次重大的改革活動在提高盈利業績方麵可能需要一段時間，也許我們有必要構建其他一些顯示進展的指標。
我們不妨提出這樣的問題：“我們在六個月內將獲得怎樣的成就？我們又如何知道自己已贏得這樣的成就？”答案可以是這樣的：“我們將完成軟件的重新編寫工作，招聘並培訓新的銷售團隊，並已著手實施新聞發布計劃。”這些回答的確不錯，可是在可測性方麵還相當薄弱。因此接下來的問題應當是：“在這些過程中我們本該完成什麼？”如果要設計一項覆蓋全國的新聞發布活動，那麼其衡量標準又是什麼？在全國性大報上發表五次訪談嗎？通過這些層層設問，一些可以檢驗的尺度便得以逐步明朗，而你將找到監控整個流程的手段。