越禁止越有效
泰國首都曼穀有一個酒吧，它的門口不像別的酒吧那樣寫著“歡迎光臨”或“歡迎品嚐”等字樣，而是掛了一個牌子，上麵寫著“不準偷看”幾個字，牌子後麵放了一隻盛有好酒的大酒桶。遊人走到這裏，見到這幾個字，便產生一股強烈的好奇心，於是探頭往裏一瞧，酒香撲鼻而來。許多遊人經不起這種誘惑，一邊喊著“上當、上當”，一邊三三兩兩走進酒吧一嚐為快，酒吧因此生意極為興隆。
生活中這樣的例子很多，越是禁止的事情越是有人想去嚐試一下。
這種有趣的現象，在心理學上我們稱之為“禁果效應”。從聖經故事中引申出來的“禁果”，其含義就是指因被禁而更想得到的東西。“禁果效應”是一種由禁果所引起的逆反心理現象，當外界壓力迫使人們無法自由獲取信息時，人們往往會對被迫疏離和失去的那部分信息有更強的了解欲望。
“禁果效應”有其存在的心理學依據。因為無法知曉的“神秘”的事物，比能接觸到的事物對人們有更大的誘惑力，也更能促進和強化人們渴望接近和了解的訴求。
日常生活中我們常常用到的“吊胃口”、“賣關子”，就是因為受傳者對信息的完整傳達有著一種期待心理，一旦關鍵信息被遮蔽在受傳者心裏形成了接受空白，這種空白就會對被遮蔽的信息產生了強烈的召喚。這種“期待—召喚”結構就是“禁果效應”存在的心理基礎。特別在涉及公眾切身利益的問題上，人們恐懼的往往不是確定的事實，而是不確定的、難以知曉的事情，在無法知曉和渴望知曉的博弈過程中，公眾會因為恐懼心理而更渴望獲得信息。
在現實生活中，這樣的例子也比比皆是，屢見不鮮。最為著名的要算馬鈴傳種的神奇故事了。
法國有一位農學家在德國留學的時候，看到一種沒有見過的植物，在十分幹旱的土地上能夠茁壯成長。他讓人把果實做熟了一品嚐，味道很好。他從當地人嘴裏得知這是土豆，於是就計劃在法國推廣種植這種作物。回國時，他帶了一些土豆塊莖開始熱心地宣傳，並免費派發土豆的塊莖給農民做種。但是他越宣傳，他的同胞越是不相信。醫生認為這種千奇百怪的土豆會使土地變得寸草不生，宗教界的牧師則將土豆稱為“魔鬼的蘋果”。經過一段時間的思考，這位一心推廣土豆種植的農學家終於想出一個點子。他在一塊遠近聞名的田地裏栽培了土豆。這塊地之所以遠近聞名，不是因為它的富庶，而是因為貧瘠，種任何作物都顆粒無收。到了秋天，土豆快要成熟的時候，農學家請求國王派了一支全副武裝的衛隊守在田邊，不允許任何人接近。但這些衛兵隻在白天看守，晚上則留下一個耳聾眼花的老兵在田頭睡覺，其餘的士兵全部撤走。人們很好奇，在禁果的誘惑下，到了晚上都悄悄地避開那個老兵，成群結隊地來挖土豆，並把它栽到自己的菜園裏。這樣，沒過多久土豆種植便在法國推廣開了。
同樣的一種農作物，免費派發和由衛隊看守則擁有著不同的含義。
由皇家種植，武裝衛隊看守，暗示的情境和意義即：這是一種十分有價值的事物，人們的占有欲也就油然而生，加之栽種後親自品嚐與體驗，確信有益無害，也就完全接受了這種作物。聰明的農學家正是巧妙地運用了“禁果效應”。
“禁果效應”同時帶給我們很多生活中的啟示。要求人們做什麼或不做什麼時，必須說明理由。否則，禁止的結果必然引起人們各種各樣的疑慮、揣度、猜測，並為探究為什麼不許做而跨越禁區，結果往往適得其反。
老師們總是苦口婆心地勸說中學生，年紀還小不能耽誤學業、不準談戀愛。越是說得多，禁令嚴，越是有更多的學生早戀。
父母告誡孩子，吃飯時不許大聲說話，孩子越是想說話。
一個保密的會議，隻允許某一級領導幹部參加。會議剛剛結束，便有不少本來不該知道的人千方百計地來打聽，想探知會議的內容。
生活中這樣的例子真是比比皆是，這些都是“禁果效應”帶來的負麵效應。反之，如果我們利用“禁果效應”有利的一麵，則有可能促使人們對好的東西更感興趣。要利用好這一效應，首先不要把壞的東西過於特殊強調，對於人們還沒有注意到的東西，也不要特意地提出來，因為這樣反而會人為地增加它的神秘感，從而增強其吸引力。其次，可以把別人不喜歡而有價值的事情，人為地變成禁果以提高其吸引力。
一個孩子學了一年的電子琴，覺得沒有什麼意思，想放棄了。這個時候聰明的媽媽就買回了一架高級的電子琴，放在自己的臥室，不許孩子碰它。孩子急了說道：“媽媽，電子琴不是給我的嗎？為什麼不讓我碰？”媽媽故意激她：“反正你也學不會，碰它幹嗎？”“誰說的？”孩子叫了起來，“我一定會學會的。”以後，每當媽媽不在家的時候，她就悄悄偷著彈。
在一次新課開始前，一個教師故弄玄虛地說：“同學們，我這裏有一道題目，本想讓你們做一做，可是連我都沒有辦法做出來，估計你們就更沒希望了。”好幾個學生請求道：“老師，讓我們看看這道題目吧！”老師裝作無可奈何的樣子把這道題目寫在黑板上。全班同學忙碌起來。不一會兒，有很多學生舉起手。老師故意拉長腔調說：“怎麼樣？
不會做吧？”誰知，同學們齊聲說：“老師，我們已經做出來了！”幾個同學清晰地說出了解題的方法和思路。老師裝作甘拜下風，說：“同學們，你們真的太厲害了，比老師還聰明，這節新課你們自己肯定自學就會，有沒有信心？”同學們大聲說：“有！”學生們學習興趣盎然，積極性高漲。
通過詢問，引發對方心理渴望，激起對方參與意識
所謂“參與意識”就是參加某件事情的心理欲望。
參與意識人皆有之。每個人對和自己有關的、即將發生的事情，都會產生一種“想深入了解”和“參與其中”的心理欲望。
有一位旅行社經理，非常賣命地向客戶推銷旅行套餐方案。每次接到客戶電話時，他就迫不及待地向客戶推薦旅行社最新的旅行套餐以及這些產品的優點。通常客戶最後都會敷衍他一句：“好，我要去的話，會再跟你聯係！”但跟他聯係的人幾乎沒有，讓他覺得很受挫折。
後來這位經理接觸到卡耐基訓練，徹底改變了工作態度。他不再一股腦地介紹旅遊產品，反而主動問起客戶：“你最近好不好？很忙嗎？
都在忙些什麼？”從這些最切身的問題，逐步導向健康、休閑等話題，自然而然地引發客戶心中對旅遊的需求。於是這位經理的業績，比以往增長了很多。
可見，一個人的心理渴望與參與意識能否被引發或滿足，直接關係到事情能否成功。
如果一個人的心理渴望被引發，則會大大激起他的參與意識，從而激發他的工作熱情，讓他心甘情願地付出心血與汗水。相反，如果一個人參加某件事情的心理渴望很強，但由於客觀原因，沒能參與其中，這樣，他會感到遺憾，甚至心灰意冷，工作熱情也會隨之減弱甚至消失。
對公司的普通員工來說，參與管理或決策是他們的渴望，如果管理者能夠為之創造條件，則能夠很好地激發員工的參與意識，這是一個提高生產力的好方法。
參與公司的管理或決策能夠給員工帶來成就感，讓他們把公司的事業與自己的事業、公司的目標與自己的目標等同起來。
20世紀70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978～1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現了34年來的第一次虧損，這也是當年美國企業史上最大的虧損。1980～1982年，3年虧損總額達33億美元。
與此同時，工會也是福特公司麵臨的一大難題，10多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產完全陷入癱瘓狀態。
麵對這兩大壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，並且在生產、工程、設備及產品設計等幾個方麵都作了突破性改革，即加強內部的合作性和投入感。其中，激發員工參與意識的“全員參與決策製度”功不可沒。
福特公司的“全員參與決策製度”是福特公司在職工管理方法改革中最突出的一點。其主要特征是將所有能夠下放到基層管理的權限全部下放，讓職工有參與決策的權力。這樣一來，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮，積極性也隨之高漲。同時，一旦管理者遇到什麼困難，職工們也會大力支持。
“全員參與決策製度”的另一項重要措施就是向職工公開賬目。這一做法使職工大為感動。實際上，這種做法對職工來說無疑產生了一種強大的凝聚力，它使職工可以就賬目問題向管理層提出質疑，並有權獲得合理解釋，從而讓職工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司的繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的動力。
“全員參與決策製度”的實施不僅激發了職工潛力，也改變了管理階層與工人階層涇渭分明的局麵，還緩和了勞資間勢不兩立的矛盾。這項改革大大減輕了企業的內耗，自然為企業帶來巨大效益。
既然“引發對方心理渴望，激起對方參與意識”這樣重要，那如何做到呢？詢問是一個好方法。美國著名的心理學家雷德說：“不能用命令的方式對部下，而要用詢問的方式。因為，以詢問代替命令，才能引發部下心中的渴望，激起他們的參與意識。”
一家規模很小的公司，意外地接到一筆大單子——為某大型商場製造一批櫃台。可是，老板很猶豫，不知該不該接下這張單子。因為公司人手不夠，前期的工作已經安排妥當，而且對方要求供貨的時間很短，老板擔心一旦簽訂了合同，如果不能按時交貨，自己需要賠償的金額太多了，但這張訂單真的很吸引人。
在猶豫不決之際，老板決定把工人們都召集起來開會，不過，他沒有說自己準備接一張大訂單，以後需要加班加點來趕這張訂單，他隻是給工人們解釋這件事情的來龍去脈。當然，他也說了，如果能準時交貨，對工人們的收入以及公司今後的發展都有很大的幫助。
在老板講完事情的來龍去脈後，他接著又說：“你們說我該不該接這張單子呢？”
工人們展開了熱烈的討論：“在這麼短的時間內，我們有什麼辦法來完成這張訂單？”“誰能想出好的辦法？”“我們能不能重新分配時間？”
在一番激烈的討論後，工人們認為老板應該接下訂單，並為之製訂了一個可行的方案。之後，工人們按照方案上的時間安排，加班加點，在規定的時間內，完成了訂單。
工人們心中肯定知道，接下這張訂單之後，就要把自己休息的時間搭上去，為什麼他們還是建議老板接下它？
也許你認為，完成這張訂單，能讓工人們獲得更多的金錢利益，出來打工不就是為了錢嗎？不否認這是一個原因，但我們認為這不是主要的，主要的是老板通過詢問的方式，引發了他們心中的渴望，激起他們的參與意識。這和足球運動員一樣，一旦賽事開始了，他們考慮的就不是這場賽事能為他們帶來多少收益，而是參與其中，贏得獎杯。對工人們來說，老板說起訂單這件事情時，比賽已經開始了。
利用觀眾效應，激發對方積極性
為什麼在一條空曠的馬路邊散步，當另一個人在你身後急匆匆地超過你時，你會不自覺地加快自己的步伐？
為什麼你騎車上街買東西，當你發現後麵有一輛自行車在向你騎的車子靠近並正要超越你時，你會情不自禁地加快車速？
為什麼我們看奧運比賽時為運動員加油呐喊，就會鼓舞他們的士氣，從而創造好成績呢？
為什麼不少演員在表演時，觀眾越多，情緒越熱烈，他們的勁頭就越足，發揮得就越好？
有一位年過六旬的教師，患有嚴重的哮喘病，常常不停地咳嗽，身體也十分虛弱。然而，隻要他一站到講台上，看到講台下打開課本、坐得整整齊齊的學生們，就立刻變得生龍活虎，滔滔不絕地講起課來，咳嗽的頻率明顯降低很多，精神抖擻，容光煥發。這又是為什麼？
……
在這些司空見慣的現象背後，說明了一個什麼問題呢？說明一個人的表現很受環境的影響。通常，有他人在場時的表現比一個人時的表現要好得多！
心理學研究者把這種“有人在旁”與“單獨行動”條件下個體績效差異的心理現象，稱為“觀眾效應”。
“觀眾效應”是社會心理學家1904年在做肌肉運動和疲勞實驗時無意中發現的：當主持實驗的人在房間裏時，受試者舉重物的速度快一些，擲的距離也遠一些；而當他離開時，受試者的速度和擲物距離明顯下降。此後對哈佛大學學生進行的追蹤研究也證明，有觀眾在場，學生做乘法要快一些，好一些。這就是所謂的“觀眾效應”。
那麼，這種“觀眾效應”是怎麼產生的呢？社會心理學的研究證明，觀眾在場時往往會喚起有關別人正在進行評價的想法，這可能是較為重要的動機。
在任何社會情境中，人們害怕被拋棄，總想要別人喜歡和接受自己。
很明顯，當我們確實與別人在一起時，這些動機更為強烈。當別人在室內時，你總認為他或他們可能正在審視你的工作，也許在注意著你的表情、行為。這觀眾也可能與你毫無關係，然而你卻可能會料想到他或他們在某種程度上對你進行評價。關心來自他人的評價，往往會喚起個人的內驅力，也就是使行為個體產生了趨向達到目的的內驅力，從而起到了促進行為的“觀眾效應”。
除了這層意思外，個體之間還存在著隱蔽的競爭因素，人人都有不同程度的好勝心，好勝心使個體之間自覺或不自覺地展開了競爭。“逞能”行為總是在他人麵前出現的，例如舉重運動員在觀眾麵前能舉起他單獨練習時難以舉起的重量，自行車運動員在與他人競賽時的速度要比單獨練習時的成績好。
從哲學上說，事物的發展都是在對立麵的鬥爭中進行的，競爭也是一種對立麵的鬥爭形式。在人與人的競爭過程中，總有各種形態的壓力伴隨而至。有壓力，才能有動力；有動力，才能使人不斷激發攀登新高峰的信心和力量。
比如，Google公司的一係列產品研發和服務項目開發拓展，是麵對越來越緊張的競爭壓力而做出的舉措；而前兩年在這一領域沒有幾家數得上的公司參與，看不見硝煙時，Google一直守著自己的搜索引擎吃老本就足夠了，發展顯得比較滯緩。在這裏，競爭對手作為觀眾的另類形式，顯然刺激了Google的發展，企業若能善加對待，何愁不能在市場上立足？
不過，心理學家通過研究還發現，他人在場產生的“觀眾效應”，既有促進個體行為效績的作用，同時，在某種情況下，也有幹擾個體活動效績的作用。比如，在某一段時間裏，大學圖書館是一個相當理想的學習地方，有不少空閑的座位可供使用，沒有噪聲和其他幹擾活動。但是，每當考試之前，則非常擁擠了，大家緊緊地圍坐在一起，撞倒椅子和有人交談的聲音經常出現，在這種情況下，他人在場，容易使你精神分散，以致學習效率和效果大不如單獨一人的狀態。許多科技工作者也認為，獨自在一個安靜的環境中搞科研效率高。
為什麼會出現這兩種情況呢？
20世紀60年代的社會心理學家查榮克在研究中發現，“觀眾效應”的作用積極與否取決於個體從事活動的性質。
他由學習理論中的動機原則想到，一個人在動機很強烈的時候，他的優勢反應能夠很輕易地表現出來，而較弱的反應會受到抑製。所謂優勢反應，是指那些已經學習和掌握得相當熟練、不假思索就可以表現出來的習慣動作。如果一個人從事的活動是正在學習的、不熟練的，或者是需要頗費腦筋的，他人在場反而會產生幹擾作用。
對任何一個人來說，認識到這一心理效應的不同作用非常重要。
對管理者而言，隻有充分了解“觀眾效應”，才能根據工作性質的差別，為員工提供恰當的工作環境，提高管理績效。比如，在安排員工的辦公區域時，一般來說把一個人單獨放在一個完全與其他同事隔絕的辦公室或角落，是不可取的；派下屬出差催款時，最好南北市場各派一人，這樣有利於他們之間展開競爭，促使他們想盡一切辦法，為公司收回更多的款。
對於那些特別需要腦力的工作，比如研發、創作等工作，讓每個人有一個相對獨立、安靜的空間很有必要。據某報披露，以《新星》的成功而蜚聲文壇的柯雲路，在他的家門口掛著牌子，上麵寫著“寫作時間，概不會客，請勿敲門”等字樣，房間裏還貼著條子，上書“談話請短”。顯然，這種暫時性“疏遠交往”、“耐得寂寞”的措施，是由其個體的活動性質決定的。
在工作中，我們也可以運用“觀眾效應”激起員工的積極性。比如，在辦公室裏放一個鍾，誰完成了一個單子，就前去敲一下鍾，然後大叫一聲“與某某客戶達成協議”，這樣勢必會讓員工之間展開激烈競爭，讓他們始終覺得有一雙眼睛在看著他們。
運用人類競爭的天性，激發他人的進攻意識
明明的媽媽是一個作家，她希望自己的兒子長大後，也能像自己一樣成為作家。但明明對寫作不是十分感興趣，他除了作文不好外，其他的科目都很優秀。
為了讓自己的願望實現，明明的媽媽決定通過讓明明讀更多的少兒讀物來提高他的寫作能力。可惜明明寧願在外麵玩，也不願讀這些少兒讀物。每次媽媽都會告訴明明：“如果今天不把這些少兒讀物讀完，就不給零花錢。”為了零花錢，盡管明明每天都讀完了媽媽規定的少兒讀物，可是沒有記住，寫作能力沒有多少長進。
鄰居家有一小孩強強與明明同歲、同校、同年級，喜好卻與明明很不一樣，特別喜歡看兒童讀物，還堅持寫日記。
有一天，明明的媽媽心生一計。她和往常一樣給了明明幾本少兒讀物，不過這一次她沒有說：“如果今天不把這些少兒讀物讀完，就不給零花錢。”而是把台詞換成了：“強強這孩子真是不錯，今天我碰巧遇到強強的媽媽，他媽媽對我說，強強每次寫的作文，老師都當做範文，在班上念給全班同學聽。強強能寫這麼好肯定和每天都看很多少兒讀物有關。看來強強真的比你強多了。”
聽完媽媽的話，明明說：“誰說強強比我強，我下次也要讓老師念我的作文。”於是明明每天放學後，就自己找來少兒讀物看，再也不需要監督了，而且還主動問媽媽要書看。
明明的媽媽采用的是什麼心理戰術呢？就是人們常說的“競爭意識”。
利用“競爭意識”，明明的媽媽直接指出：看少兒讀物讓強強比他強多了，讓明明主動改進。人人都有競爭意識，都渴望自己能夠強於競爭對手，即使不能比對手強，也不希望落後於對手。
心理學家多伊奇等人曾做過一個經典的實驗，證實了人的這種天性。該實驗要求兩兩成對，兩人分別充當兩家運輸公司的經理，兩人的任務都是使自己的車輛以最快的速度從起點到達終點，速度越快，則賺錢越多，要求盡可能多賺錢。