每人都有兩條路線可選，一條是個人專用線，另一條是兩人共同的單行道，但道近路窄，一次隻能通行一輛車，因此使用這條近而窄的道路隻有一種辦法：雙方合作交替使用。研究的設計者明確告訴受試者，即使交替使用單行道，也必須要有一點等待時間，但走單行道遠比啟用個人專線經濟、有效。實驗最後以受試者從起點至終點的運營速度記分，分數越高越好。
實驗的結果表明，雙方都不願意合作，狹路相逢、僵持不下的情況時有發生，雖然在實驗中也會偶有合作，但大多數都是競爭的結果。
當研究者要求受試者闡明寧可投入競爭也不願選擇合作的理由時，大多數受試表示自己希望戰勝其他競爭者，他們並不重視自己在實驗中的得分多少，即使得分少也寧可去競爭，勝過他人，實現自我價值。這一實驗證實了人們心理上傾向競爭的論斷。
研究還表明個體之間的競爭與群體之間的競爭有很大區別。在群體競爭的條件下，群體內成員的工作是相互支持的，共同活動的目的指向性很強，彼此交流及時，相互理解和友好，提高單位時間內的效率。在個人競爭的條件下，多數人隻關心自己的工作，相互不夠支持。
既然競爭意識能夠激發他人的進攻意識，從而超額完成任務。那麼我們如何使用呢？
第一，建立良好的競爭環境。在組織內部，如果能夠創造良好的競爭環境，就能激發大家的競爭意識，大大提高工作效率。
美國密歇根大學的研究人員曾經進行了一項實驗，他們設計了一個“競爭房間”，並安排一個工作小組的人員在這個房間內一起工作了幾個月。結果發現，在這種具有競爭氣氛的辦公室內工作的人員，比平時他們在傳統的辦公室內的工作效率提高了很多。另外，密歇根大學的研究人員還對6組幾乎沒有在“競爭房間”工作過的軟件開發人員進行了測試。他們利用軟件開發業通常采用的考核方法，對員工的勞動生產率進行評價，然後，將評價後的效率數據與在“競爭房間”內工作的員工的工作效率數據進行對比。結果表明，後者的工作效率是前者的兩倍多。
之後，密歇根大學的研究人員又做了11次後續試驗，得到的結果幾乎一樣，有的甚至把工作效率提高到4倍！
有位企業總裁在工作中發現，下屬的一家鋼鐵廠產量遠遠落後於其他工廠。同樣的設備，同樣的資源，為什麼會產生這麼大的差別？他便親自前往鋼鐵廠，希望查明原因。該鋼鐵廠的廠長對他說：“我幾乎想盡了所有的辦法，不斷地提高獎金，工人們卻似乎無動於衷，總像頭驢子似的打一鞭子動一下。積極性就是上不來。”
總裁在廠裏巡視了一天。到了白班工人要下班的時候，問他們白天總共煉了幾噸鋼，領班告訴他有6噸，他就要了一支粉筆，在車間的水泥地上寫了一個很大的“6”，沒做解釋便離開了。
晚班工人來上班，看到地上鬥大的“6”字，他們很好奇這數字是什麼意思，白班工人告訴他們：“今天總裁來突擊檢查，這是他記錄下的我們今天的產量。”第二天一早，總裁再度來到車間，發現他昨天寫下的那個“6”已經被晚班工人改為“7”了。而早班工人看到地上的“7”，就鉚足了勁工作，在一天之內煉成了10噸鋼，驕傲地在地板上寫下新的數字。
從此以後，打破昨天的數字，刷新對方的記錄，成了工人們每天奮鬥的目標，這座鋼鐵廠的產量直線上升，不久便雄踞全公司所有鋼鐵廠之冠。
第二，表揚某人的競爭對手，使其奮起直追。
說到競爭對手，也許人們都會想到一同參加某項比賽的人。其實，競爭對手是無處不在的：從小一起長大的玩伴、年齡相差不大的兄弟姊妹、同班同學、親戚、同事、比賽場上的對手……我們都可以看成自己的競爭對手。因為，他們與我們有可比之處。
不知大家有沒有這樣的體會，你的領導當著你的麵表揚你的競爭對手在某方麵的能力時，你是不是認為這是暗示自己在這方麵比較弱？如果有這樣的體會，接下來你是不是不自覺地拿自己與對方比較？如果感覺自己確實不如對方，那麼在今後的工作中，你肯定會刻意加強這方麵的能力，以求提高自己、超越對方。
正是出於對這種心理的把握，不少領導就以讚賞競爭對手的方式去刺激下屬，提高下屬的工作能力，提高團隊的效率。值得注意的是，在表揚某人的競爭對手時，稱讚的重點必須是那個人所關心的。
言傳不如身教
有一個公益廣告是這樣的：一個小男孩看到媽媽給姥姥洗腳，於是，小小年紀的他也去為媽媽端了一盆水，說要給媽媽洗腳。
一個人習慣了在每天工作之前先到酒館喝酒。在一個下雪的早晨，他吻別了妻子和孩子，又徑自向酒館走去，他感覺有人跟在後麵，當他轉過身，發現他的孩子正踩著他留在雪地上的腳印並且幸福地喊著：
“爸爸，你看，我正踩著你的腳印！”孩子的話使他為之一愣，從此再也不去酒館。
有一個宰相的妻子非常重視兒子的前途，每天不辭勞苦地勸告兒子要努力讀書，要有禮貌、講信用、忠於國君等。而宰相卻是早上離開家去上朝，晚上回來就看書。愛兒心切的夫人終於忍不住說：“你別隻顧你的公事和看書本，你也該好好地管教管教你的兒子啊！”這宰相眼不離書地說：“我時時刻刻都在教育兒子啊！”
以上三個例子都說明了同一個問題——言傳不如身教。相比絮絮叨叨的言傳，不言不語的身教更能影響人、打動人。
為什麼身教勝於言傳？原因在於人們容易在不知不覺中模仿他人的行為。
行為心理學家研究發現，在日常生活中，對他人的行為人們慣於效仿，或觀察別人的反應後再作出相同的反應。比如，一位老師在授課時，要求學生跟著他把左手舉起來，在自己的頭頂上劃圓圈，速度由慢到快。在做的時候，老師突然把自己的雙手放在了額頭上，大家也跟著把手放在了額頭上，而很少有人把手放在下巴處。
行為心理學家還發現，下屬或者年幼的子女更加習慣於效仿，他們總是在觀察領導或父母的行為，並且不分好壞地加以模仿。
在心理學家看來，效仿能夠對人的行為產生三種效果：第一，觀察和學習的效果。換句話說就是，從被模仿者的行為中學習新的行為。比如，某位家長喜歡蹺著二郎腿，他的孩子也喜歡。通常情況下，這種效果比直接學習更有效。
第二，抑製自己的行動或促進正在抑製的行動的效果。著名心理學家基德曾做過這樣一個實驗，他把受試者分成三組，然後讓他們觀看一個人百般虐待芭比娃娃的短片，並對第一組受試者說這種行為太殘酷了，對第二組受試者說這樣的做法不可取，對第三組受試者沒有任何交代。實驗結果表明，心理學家對不同的受試者的態度，對他們後麵的行動產生了不同的影響。第三組因為沒被告誡，所以他們的攻擊性比較大；第一組被告誡這種行為太殘酷，所以他們在後麵的實驗中降低了攻擊強度，第二組直接被告知這種行為不可取，所以他們的攻擊性最低。
第三，促進反應的效果。相信我們經常遇到這樣的情景：一群人圍著電視看球賽，你剛好路過，就情不自禁地停下來跟著一起看。
身教重於言傳，言傳輕於身教。一般來說，人家不僅會聽你說什麼，更注重看你幹什麼。所以我們要以身作則，凡事嚴格要求自己，你的一言一行、一舉一動別人都會看在心裏，記在心裏，並且學在行動上。你千萬不要以為說幾句漂亮話、幾句大話就可以糊弄人，人家就買你的賬。人家注重的是你到底會不會做，到底做得怎麼樣，言行是不是一致，若你做的與說的是統一的，人家就會信服你，你的威信就會倍增。說一千道一萬，不如實實在在做一件。南方李錦記的領導便是如此。
南方李錦記有一個捐款製度，在公司很多地方設有透明的捐款箱。
遲到、早退或者開會期間接打電話的人，無論是員工還是領導都必須捐款——李錦記稱之為捐款而不是罰款。且有一個明確的規定：普通員工10元，總監以上100元，總經理和董事長200元。南方李錦記的會場總會見到自覺站起來捐款的人，從而形成了一種獨特的會議文化。需要說明的是，這些捐款全部用於資助南方李錦記在全國設立的十幾座希望學校。所以，大家都非常樂於接受。有一次在北京開會，老總路上遇到大塞車，雖然塞車是客觀原因，但李錦記一到會場就先找捐款箱，拿出200元放進去。
這就是身為領導應該起的模範作用——絕不給自己任何借口。在一個組織裏，領導當然是眾人的榜樣，你的言行舉止都看在眾人的眼裏，如果想讓下屬遵守規章製度，與其在大會小會上三令五申，不如自己嚴格按照規章辦事；如果想讓下屬吃苦耐勞，與其大力宣揚吃苦耐勞是一種美德，不如你首先表現出不怕苦不怕累的精神。可見管理層必須以身作則，身先士卒。
正如史玉柱所說：“有一次柳傳誌跟我談，他說他們公司規定，開會的時候遲到是要罰站的，遲到多長時間，就罰站多長時間。有一次，本來約定8點開會，結果突然市領導找他談話，等回來開會就遲到了。
按一般情理來說，柳（傳誌）是為了聯想很重要的事才來晚了，本來可以不罰站，但柳傳誌仍然堅持罰站，直到時間到了，他才坐下。”
父母想讓孩子養成好習慣，也是如此。孩子還小，很多話可能還聽不懂，如果父母隻是對他講道理，他可能會記下，卻未必能理解，更未必知道該怎麼做。父母期望孩子成什麼樣，最好的辦法是從自身做起，以自己的實際行動告訴孩子什麼是對的什麼是錯的。孩子也最善於模仿，他看到大人的舉動對他是一種鼓勵和刺激，他有照著做的欲望。比如，你想讓孩子喜歡讀書，不必反複申明讀書的好處，隻需在孩子麵前多多讀書；想讓孩子擁有孝心，不必大講特講中國的傳統美德，隻需在孩子麵前孝敬你自己的父母……
在推銷方麵，“身教”也是一個不錯的方法。
有一次，李嘉誠去推銷一種塑料灑水器，一連走了好多家都無人問津。一上午很快過去了，一點收獲都沒有，如果下午還沒有進展，他無法向老板交代。盡管推銷做得很不順利，他還是給自己打氣，精神抖擻地走進了一座辦公樓。他看到樓道上灰塵很多，突然靈機一動，沒有直接去推銷產品，而是去洗手間，往灑水器裏裝滿了水，將水灑在樓道裏。非常神奇，經他這麼一灑，原來很髒的樓道，一下子變得幹淨起來。這一舉動立即引起了辦公樓主管的興趣，一下午他就賣掉了10多台灑水器。
李嘉誠的這次推銷為什麼這麼成功呢？原因在於：他把握了一個推銷的訣竅，要讓客戶動心，就必須把握客戶的心理——聽別人說好，不如看到怎樣好；看到怎樣好，不如使用起來好。總是說自己的產品好，哪能比得上親自示範，讓大家看到使用後的效果呢？
簡單一句話有時勝過囉嗦一大串
一個男孩，從小就很貪玩，成績一塌糊塗，好不容易考上高中，離開父母，更變本加厲了，時常玩得徹夜不歸。老師為此多次與他的父母交談。他的母親也經常苦口婆心地勸告他，希望他把心思放在學習上，可絲毫沒有改變他貪玩的毛病。
多次規勸無效之後，母親親自來到學校，對他說：“如果你再這樣，我隻好請求學校讓你休學。”聽了母親的警告，這個男孩收斂了些。
但是，時間還沒有過去一個月，男孩就把母親的警告忘得一幹二淨。
又一次，男孩沒有回寢室。老師把這件事情告訴了他的父母。不過這次他的母親沒有像以前那樣進行苦口婆心的勸告，隻對他說了一句話：“你太令我失望了！”之後，便一言不發，不再理他。雖然母親的話隻有7個字，但從此以後，他再也沒有徹夜不歸寢室的現象了。
也許你不相信這樣的結局。但日常生活中，這樣的事情真的到處都是。
當孩子不用功學習考試沒考好時，父母在批評過之後，總覺得批評得不夠，不足以使孩子改正錯誤，於是在飯桌上、電視前、親戚朋友麵前等不同的場合重複地批評，這樣就有了屢教不改的孩子和不近人情的父母。
一位班主任為了規勸一名上課喜歡睡覺的學生，不惜口舌，可就是“對牛彈琴”，毫無用處。後來這位學生跟隨他的父親來到一座新的城市，遇到了一位新班主任。對這位學生，新班主任沒有進行苦口婆心的規勸，隻說了一句話：“我相信你一定行！”結果，這位學生上課真的不睡覺了。
當妻子不喜歡丈夫某些不好的生活習慣時，尤其是諸如愛喝酒、不講衛生這些看起來無關緊要卻難以忍受的小問題，沒有選擇“好好談談”的方式來解決問題，而是直接劈頭蓋臉地批評；而當妻子發現丈夫沒有完全改掉壞習慣時，往往會一而再、再而三地批評，於是就出現了頑固不化的丈夫和喋喋不休的妻子。
孩子的奶奶總是在他耳邊說個不停，她的話，孩子總不放在心上。
孩子的爺爺從不嘮嘮叨叨，孩子卻對他言聽計從。
許多時候，你跟朋友三令五申的事情，他往往做不到或者做不好。
你唾沫橫飛地跟他反複強調的意見，看他的表現，似乎是充耳不聞。
這似乎和那句俗語“話說三遍無人聽”如出一轍。沒完沒了的說服，往往讓人反感，讓對方口是心非。相反，言簡意賅的批評能避免激發被批評者的反感情緒，使其更樂於接受！
在心理學上，這種現象被稱作“超限效應”。所謂“超限效應”，就是指刺激過多、過強和作用時間過久而引起的一種心理極不耐煩或反抗的心理現象。
“超限效應”提醒我們：在和他人溝通的過程中，言簡意賅往往比喋喋不休更有說服力。因為人的心理對任何情緒都有一個承受的極限，而簡短的話語不會超越這個極限，也不致讓對方心煩，反而令其深思，經久難忘。而喋喋不休會讓對方從內疚不安到不耐煩到最後反感討厭，非但沒有效果，對方反而可能被“逼急”了，出現“我偏要這樣”的反抗心理和行為。
前麵提及的那位孩子的母親慢慢懂得了人的心理，她知道以往對兒子的勸告已經讓他麻木不仁。於是，在警告無效的情況下，她反其道而行之，用一句言簡意賅的話代替了以往的囉唆一大串。
這個孩子原本以為，老師把事情告訴母親後，她肯定要嘮叨一頓，卻沒有想到隻有一句話。他震驚，震驚之餘又有感激。母親沒有像以往那樣教導他，他不習慣了，開始反思：我是不是真的讓母親失望了？他把自己的行為前前後後想了一遍，終於發現自己真的錯了，於是下定決心痛改前非。
在生活中，我們應該逆向運用“超限效應”，也就是不要觸發別人的極限。
身為領導或年長的同事，千萬不要以自己經驗豐富、能力強等資曆來教導年輕的同事。要知道年輕人的逆反心理比年長的人更重。如果你想以領導、長輩的口氣來說服他們，他們會以為你是在賣弄自己。即使你的建議非常有用，他們也聽不進去。
當然，不可否認，有些年輕人由於經驗不足，在處理事情時不是十分細致，以至於出現錯誤，甚至把事情辦砸。不過他們需要的是幫助，而不是喋喋不休的教訓、指手畫腳的批評。這樣做隻會讓“超限效應”發揮作用。所以，在麵對犯錯的下屬或晚輩時，說明你的想法或你想說的道理就行了。正所謂響鼓不宜重敲。
任何一個談話高手都知道，“指點一二”，更能令其醒悟，“點撥兩下”，更能令其深思。沒有必要把對方置於死地，因為我們的目的是為了“治病救人”，是為了幫助別人。一個人犯了錯誤，有了深思，便有了悔過與改進的可能。
為了養羊，先要養狼
讓我們先來看兩則動物世界裏的故事。
在美國阿拉斯加自然保護區，生活著大批的馴鹿。保護區內土壤肥沃、草料豐富，這批馴鹿生活安逸，每天優哉閑哉，過得十分自在。可惜好景不長，沒過幾年，這批馴鹿不斷出現各種疾病，種群的數量也急劇減少。人們想盡各種辦法也都無濟於事。後來還是一名動物學家揭開了其中的奧秘：在自然界中，由於馴鹿的天敵——狼的存在，每天馴鹿們為了生存要保持高度警覺，不停地奔波。而在保護區內，不愁吃不愁喝，不用每天拚命地奔跑，馴鹿的體能自然無法保證。這也就導致了疾病的不斷發生，鹿群數量自然也就急劇減少。後來，保護區聽取了專家的意見，放進去了兩隻狼。沒過多久，鹿群又重新煥發了生機。
挪威人愛吃沙丁魚，在海上捕得沙丁魚後，如果能讓魚活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由於沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。隻有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死後，人們打開他的魚槽，才發現隻不過是多了一條鯰魚。原來他在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。
馴鹿和沙丁魚的故事其實揭示了同一個道理：生命在於運動，進化在於競爭。自然界中，但凡是有天敵的動物，往往容易繁衍壯大。一個物種有了天敵的存在，它們就要時時提高警惕，並為逃避天敵鍛煉出各種絕技；反之，一種動物如果沒有天敵，則會放鬆自己，導致生活過於安逸，久而久之，自然也就喪失了基本的技能，難逃滅亡的厄運。
大自然是一個無所不能的智者，鯰魚與沙丁魚特性的互補，狼與馴鹿的對立，帶來了動物世界裏的和諧與穩定。人類世界其實也是如此。
一個行業如果沒有競爭對手，就會喪失創新的意誌，就會因為安於現狀而逐步走向衰亡；賽場上，正是有競爭對手的存在，運動員們才會發揮出最佳的競技狀態；商場上，正是有了同類產品不斷推陳出新，才促使每一家工廠不斷地增強研發能力來保持產品的生命力。一旦有了對手，就會有危機感。有了危機感，就會有壓力。壓力轉變成動力，才能迫使你奮發圖強。
很多人常常將對手視為眼中釘、肉中刺，恨不得將他們除之而後快。其實，有了強勁的對手並不是一件壞事，相反是一種福分。有了對手的存在，才能時刻讓你有一種危機四伏的感覺，才能真正激發你的潛力和鬥誌。“鯰魚效應”是一種特殊的力量，不光隻在自然世界，在人類社會的商場上也曾發揮過奇效。
日本著名的汽車生產企業本田公司也曾麵臨過這樣的一個問題：公司裏人浮於事、遊手好閑的員工太多，既占用了公司大量的職位，又浪費了大量的財力資源。公司總裁本田一郎本想將這些人全部裁掉，但是考慮到工會方麵的壓力，此項措施最終也不得不擱淺了。正當他大傷腦筋的時候，公司副總裁宮澤先生給他講了挪威人養沙丁魚的故事。最後宮澤先生說：“公司人員如果長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易產生惰性，員工沒有了壓力公司也就沒有了前進的動力。隻有引入競爭機製，員工才能有壓迫感，才能激起進取心，企業才有發展。”本田聽完宮澤講的故事，連聲稱讚。他立即決定去外麵找一些“大鯰魚”加入到公司裏麵來。