決策目標的實現能夠進一步完善係統內一些部分的不足，維護整體利益不受到損害；
對於選定的決策，企業管理者對其實現的主客觀條件都已經做了充分的分析與利用；
最後選定的決策方案，從領導角度來審視，應該是最優的。
（2）體製科學化
任何一個組織的存在，都不可能脫離體製而生存。要進行科學的決策，就必須以決策體製的科學化為保障。而一套完整的決策體製在宏觀上完整的結構，通常由五大係統所組成，即決策係統、智囊係統、信息係統、執行係統和監督係統。決策係統是決策體製的核心，由負有決策責任的企業管理者所組成，它才有權就一定範圍內的有關問題作出決策。而智囊係統是專門為領導決策提供谘詢服務的研究係統，是廣泛開發智力、協助決策係統決策的組織形式，通常都由各種專業背景不同的自然科學專家和社會科學專家組成。主要從事對接受的某項決策提供參考信息和谘詢，他們采用現代運籌與預測方法，利用各種信息係統提供的多種數據資料，對需要決策的問題從多角度、多側麵進行全方位的係統研究。信息係統存在於各級決策係統周圍，專門從事搜集、統計、儲存、檢索、傳輸、顯示有關情報資料信息的組織機構。它一般有四個基本環節，即信息的獲取、處理、儲存和傳輸。企業管理者進行決策的每個步驟和環節都不可能離開信息係統。整個的決策過程可以說是對信息進行加工處理的過程。執行係統是決策係統的所采取的決策的最後執行和落實。它是一個由下而上從最低級到最高級保證決策正確逐步實施的係統。監督係統是對執行係統貫徹執行決策係統的決策情況進行各方麵的檢查監督，並幫助決策係統實現自我完善和調節，以保證決策能夠順利的貫徹執行和決策目標的順利實現。五大係統建立起來的決策體製，互相補充、各負其責，能夠保證領導決策信息廣泛、谘詢充分、執行分散、決策集中、監督獨立、反饋及時，從而有利於實現決策的科學化。
1962年，英法航空公司開始合作研製“協和”式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。經過10多年的研製，耗資上億英磅，終於在1975年研製成功。十幾年時間的流逝，情況發生了很大變化。能源危機、生態危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節省能源，多載乘客，噪音小。但“協和”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產生極大的聲響，有時甚至會震碎建築物上的玻璃。再就是由於燃料價格增長快，運行費用也相應大大提高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。因此，不應大批量投入生產。但是，由於公司沒有決策運行控製計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研製的，雇傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機的研製生產決策不易中斷，後來兩國對是否要繼續協作研製生產這種飛機發生了爭論，但由於缺乏決策運行控製機製，隻能勉強將決策繼續實施下去。結果，飛機生產出來後賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。
企業決策運行控製與企業的命運息息相關。一項決策在確定後，能否最後取得成功，除了決策本身性質的優劣外，還要依靠對決策運行的控製與調整，包括在決策執行過程中的控製，以及在決策確定過程中各階段的控製。
（3）方法科學化
企業管理者決策已經形成了兩類相互區別，相互補充的科學決策方法：“軟”技術和“硬”技術。前者是指依靠大量專家的知識、經驗、智慧，運用社會學、心理學的理論，作出科學判斷的定性分析方法；後者是指借助於運籌學、係統分析和電子計算機的知識，通過數理分析來進行判斷的定量分析方法。企業管理者在決策時，應該將兩種方法結合起來，即把發揮專家的經驗與智慧同運用數學模型進行係統分析結合起來，結合實際探索出一套科學而適用的決策方法、技術和手段。
所有這些使決策得以科學化的原則都是指導決策活動的總和、基本的原則，而不是決策過程中某個環節、或個別決策類型的具體原則。企業管理者隻有認真掌握和運用這些原則，結合現實所麵臨的問題，才能不斷提高決策水平。
2.預測性
事情的分析和預測是決策的前提和依據。預測是由過去和現在的已知，運用各種知識和科學手段來推知未來。要進行科學的決策，就必須用科學的預見來克服沒有準確依據的主觀猜想，防止盲目的決策。而決策的正確與否，很大程度上取決於對未來後果判斷的正確程度，不能準確預見行動後果如何，常常造成決策失誤。所以預測性原則是企業管理者決策一個非常重要的遵循原則。
3.經濟性
所謂經濟性原則，指的是研究決策如果實施自身所付出的代價和將來所能取得的收益的關係，也就是投入與產出的關係。任何企業都不能離開利潤而生存，所以領導決策必須以經濟效益為中心，要把經濟效益同社會效益結合起來，以最小的付出換回最大的成果。如果一項決策所花的代價大於所得到的，那麼通常而言這項決策是不科學的。
4.係統性
係統性原則，也稱為整體性原則，它要求企業管理者把決策對象當成一個完整的係統，把係統整體目標的優化作為衡量的準繩，協調係統中各個分係統的相互關係，使係統完整、平衡。因此，企業管理者在決策時，應該將各個小係統的特性放到大係統的整體中去權衡，以整體係統的總目標來實現各個小係統的目標的協調。
5.民主性
民主性原則，是指企業管理者要懂得群策群力，充分調動決策參與者、決策執行者的積極性和創造性，共同參與決策活動，並善於集中和依靠集體的智慧與力量進行決策，從而使得決策得到優化。
在決策實施過程中，決策參與者和執行者既是決策管理的對象，又是決策管理的主體。決策參與者和執行者可以利用自身的相對優勢，更好的審議本係統的重大決策措施，有權監督決策方案的執行。決策者應該充分重視他們的作用，和他們相互合作，相互協調，群策群力。隻有切實讓決策參與者和執行者的參與決策，才能調動他們的積極性、主觀能動性以及責任感，從而使決策更為理性。
當今世界是一個技術爆炸、信息爆炸的時代，現代化管理麵臨著複雜性、多變性和競爭性的特點，單個人的能力往往十分有限，已經不能適應發展的需要。因此企業管理者必須充分發揚民主，依靠集體決策。
6.可行性
可行性原則的基本要求運用自然科學和社會科學的手段，尋找能達到所期望結果的一切方案，並分析這些方案的利和弊，以便最後決策。可行性分析是可行性原則的外在表現，也是決策活動的重要環節。企業管理者在決策過程中，必須充分重視可行性原則，隻有經過可行性分析論證後選定的決策方案，才是有較大的把握實現的方案。而要掌握可行性原則，就必須認真研究分析製約因素，包括自然條件的製約和決策本身目標係統的製約。可行性原則的具體要求，就是在考慮製約因素的基礎上，進行合法、全麵的研究分析。
（1）合法性
人不能脫離環境而生存，決策也不能孤立社會環境。任何決策總是在一定複雜的社會關係中進行的，它首先必須具有法律上的可行性。決策的內容要符合現行的法律法規，並且決策要經過一定的合法的組織程序和審批手續。
（2）全麵性
社會是一個大環境，企業管理者決策要有全局觀念，要從全局和整體出發，全麵係統地研究、分析決策目標和決策方案，盡量爭取決策的完整無缺，不放過任何一種可能方案。全麵性分析要求企業管理者決策時，必須要學會多方位思考和比較，全麵地考慮和權衡各種得失利弊，全麵地把握各種備選方案，既要考慮需要，又要考慮可能；既要考慮到有利因素和成功的機會，又要考慮到不利因素和失敗的風險。
7.信息性
21世紀是信息時代，閉門造車不可能取得成功的決策。企業管理者進行決策是需要多方麵的信息來製訂的，信息是領導決策的基礎材料，信息的質量決定著決策的質量。企業管理者要進行科學的決策，就必須要求信息是準確、及時、適用的。進行決策必須廣泛收集與決策相關的全麵係統的信息資料，然後進行歸納、整理、分析、加工，從而為正確的決策提供基本的前提條件。當今社會已經邁入信息社會發展，信息在企業管理者決策中的地位已經越來越重要，這就要求企業管理者在決策時，一定要充分重視和利用信息。
第五節 決策的五個階段
決策也有一個過程，有一個階段，如何把握這個過程，把每個階段都吃透，就是決策者所要麵臨的一個問題了。總體來說，決策分為五個部分：
1.分析問題
任何決策都是從分析問題開始切入的。而所謂問題，是指可能出現的情況同現實的情況之間存在的差距，也表現為需求、機會、挑戰、競爭、願望等等，是一個矛盾，是人的主觀願望和客觀現實之間的差距。而二者之間的差距大小又決定了決策中問題的複雜程度。二者之間的矛盾是決策的問題源。但是不是所有問題都需要決策，麵對現實中紛繁複雜的問題，要經過一係列縝密的思維活動，對問題進行分析、歸納、篩選和提煉，抓住有能夠起決定性作用的問題，把握其關鍵和實質。如果真正的問題沒有抓住，或者抓得不準，就不用談決策的正確和效果了。
分析問題要從兩個方麵入手，一是要弄清問題的性質、範圍、程度以及它的價值和影響。不能單單地停留在表麵現象和籠統的感覺上，要分析問題的各種表現、同未來需要的不適應狀況。把問題的不同類型加以區分，搞清問題之間的相關性、層次性、曆時性，認識其狀態趨勢和特點。沒有對問題本質的、整體的認識，沒有把握客觀事物的運動規律，就沒有決策的正確方向和前提。二是要找出問題產生的原因，分析其主觀原因和客觀原因，主要因素與次要因素，直接原因與間接原因等。對問題產生的原因作縱向和橫向分析。縱向解剖是指從問題的表麵開始進行分析，層層深入，究其根底。橫向分析是指將同一層次的原因及其相互關係搞清楚，從而找出主要原因。
2.確定目標
分析問題後，接著就要確定目標。
確定目標是決策中的非常重要的一個環節，目標是方向，一旦方向出錯，則失之毫厘，謬以千裏。很多企業管理者決策時有這樣的體會，“目標一旦定好，決策問題已經解決一半”。要確立好目標，就必須把握好以下幾點：
（1）目標體係的建立。目標是由總目標、子目標、二級子目標從總到分、從上到下組成的一個有層次的目標體係，是一個動態的複雜體係。大文豪托爾斯泰說：“要有生活目標，一輩子的目標，一段時期的目標，一個階段的目標，一年的目標，一個月的目標，一個星期的目標，一個小時的目標，一分鍾的目標，還得為大目標犧牲小目標。”決策目標不必分得這樣細，但也必須要自成一體，有總有分，目標之間相互銜接，使整體功能得到有效發揮。
（2）建立衡量決策的近期、中期、遠期效果的三級價值標準，建立科學價值、經濟價值及社會價值指標，並進行綜合權衡，以構成價值係統，以此作為評價標準。
（3）目標必須是可能計量其成果、規定其時間、確定其責任的。
（4）目標要有一定的約束條件。
1985年，由馬來西亞國營重工業公司和日本“三菱”汽車公司合資2.8億美元生產的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業的“光榮產品”，產品在推出後，銷售量很快跌至低潮。經濟學家們經過研究，認為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運來，由於日元升值，使它的生產成本急漲，再加上馬來西亞本身的經濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內的需要，因此，技術上未達到先進國家的標準，無法出口。由於在目標市場決策中出現失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業帶來的好夢，隻是曇花一現而已。
科學經營決策的前提是確定決策目標。它作為評價和監測整個決策行動的準則，不斷地影響、調整和控製著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導致決策失敗。
3.信息收集和分析
對決策有關的經濟、技術、社會等各方麵的情報資料加以收集和分析，是進行科學決策的重要依據。情報信息量的大小、正確與否，直接影響到決策的科學程度。要想在決策上不失誤，必須有豐富可靠的情報來源、迅速的情報傳遞、準確的情報研究，這是決策科學化的重要物質技術基礎。沒有一批定量的數據，就不可能為決策做出定性分析。因而，要盡可能大量占有數據和資料。資料來源，一方麵是統計調查資料；一方麵是預測資料。搜集情報信息資料要達到以下要求：
（1）完整性
凡與目標要求有關的直接或間接資料，都要盡可能搜集齊全。
（2）可靠性
要有依據，要具有時間、地點、對象的連續性要求，數字要準確無誤；
（3）係統分析
著重從事實的全部總和、從事實的聯係去掌握事實，從事物的發展中全麵估計各種對比關係，以保證掌握情報信息的科學性；
做好預測工作，是確定目標和搜集資料兩個階段都十分必要的事情。
科學的決策要有科學的預測。科學決策需要的科學依據包括經濟依據、現狀依據、預測依據。對事物的過去和現狀進行定量定性分析是重要的，但還是不夠的。決策是在今後執行的，分析曆史和現狀是為了預測未來。沒有科學的預測，就沒有科學的決策。我國過去一些決策上的失誤，其中一個重要原因，就是科學依據不足，尤其缺乏預測依據。隻有通過科學的預測從而獲得決策所必要的未來發展的信息，才能有可靠的科學依據。
4.製定決策方案
製定供選擇用的各種可能方案，是決策的基礎。如果隻有一個方案，就沒有比較和選擇的餘地，企業管理者也就無所謂決策。西方一些管理學家常這樣說：“沒有選擇就沒有決策”。一些企業管理者也常用這樣的格言來提醒自己：“如果你感到似乎隻有一條路可走，那很可能這條路就是不該走的”。過去很多時候，企業管理者決策經常是一個方案，這種作法應該改進。製定多種決策方案階段的主要任務是，對信息係統提供的數據、情報，進行充分的係統分析，並在這個基礎上製定出備選方案。要求做到：
（1）必須製定多種可供選擇的方案，方案之間具有原則區別，便於權衡比較；
（2）每一種方案以確切的定量數據反映其成果；
（3）要說明本方案的特點、弱點及實踐條件；
（4）各種方案的表達方式必須做到條理化和直觀化。
5.方案選擇
方案的選擇，是企業管理者決策的最後一個環節。在方案選擇之前，先要對各種備選方案進行評估。要盡可能采用現代科學的評估方法和決策技術，對預選方案進行綜合評價。通過定性、定量、定時的分析，評估各預選方案的近期、中期、遠期效能價值，分析方案的後果及其影響。在評估的基礎上，權衡各個方案的利弊得失，並將各方案按優先順序排列，提出取舍意見，最後企業管理者進行選擇決策。
選擇最優化方案是決策的關鍵一環，也是企業管理者的至關重要的職能。做好方案優選，需要滿足兩個條件：一是要有合理的選擇標準；二是要有科學的選擇方法。