戰國時期，齊威王與魏惠王在一次圍獵中，發生了這樣的爭論，魏王問：“齊國有寶貝嗎？”齊王答沒有。魏王說：“我國國土雖小，卻有直徑一寸大的珍珠十顆。每顆可照亮車前車後的車輛十二輛。這麼大的一個齊國，難道就沒有什麼珍寶嗎？”齊王說：“我判定珍寶的標準和你不一樣。我有個大臣叫檀子，派他守南城，楚國人不敢入侵；我有個臣子叫盼子，派他守官塘，趙國人就不敢到黃河來打魚；我有個官吏叫黔夫，派他守徐州，燕國人對著徐州北門祭祀企求；我有個臣子叫種首，叫他防盜防賊，百姓可以路不拾遺，夜不閉戶。像這樣的珍寶，其光澤可遠照千裏，何止照亮十二輛車子呢。”這則故事說明，對一個國家而言，最重要的資源和財富就是人才。其實，對一個企業來說，又何嚐不是如此。
創辦了卡耐基管理體係的安德魯·卡耐基講過一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久後工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久後我們還會有個更好的工廠”。言外之意，和機器、設備、工廠等這些有形財產相比而言，公司的員工是企業中更重要，更有價值的資源和財富，他們是一個企業的無價之寶。當今企業之間的競爭，歸根結底是人才和人力資源之間的競爭。所以，企業的領導者必須掌握選人，育人，用人的技巧。用人是一門高深的學問。古人雲：善用人者，無敵於天下。用人的指導思想、方法、時機、策略等是否妥當，直接關係到用人的實際效果。
第一節 千軍易得，一將難求
企業的發展過程中會遇到很多問題，發展問題，突破問題，瓶頸問題，甚至是負債的問題等等事關企業的生死攸關的大問題，而當企業能在這個時候啟用一些將才，一些很特殊的人才來進行管理，很可能就是另一番的景象。這個人才，就是我們所說的能頂天立地，受命於危難的將才。在作為社會生活一個特殊組成部分的軍事領域裏，統帥的決心具有重大作用，軍事領導人才是統禦部隊的人才。作為一支部隊，一個組織，沒有領導人才的控製、駕馭之意，必然是一盤散沙，缺乏戰鬥力，遇有困難和敵情，定將一觸即潰。俗話說，蛇無頭不行，講的正是此理。因此，在識人過程中，我們不僅要識別平時能練兵，戰時能打仗的一般軍事人才；更重要的是能識別平時能治軍，戰時能指揮打戰的各類指揮人才。注意識別、發現和培養、選拔一批能擔負起跨世紀重任的軍事高級指揮人才。
在我國曆史上，曆代思想家、政治家都認識到“為政之要，惟在得人”，發出了“千軍易得，一將難求”的感歎。深切地感到人才在決定戰爭勝敗、國家興亡中的重要地作用。在商戰中，企業能否爭得市場一席之地，保持勝者的地位，人才已成了最關鍵的因素。因此，國際上許多著名的企業家都認為，商戰即人才之戰。天下人才多如牛毛，人才的長項各有不同，企業要的是什麼樣的人才，什麼樣的人才都不能缺，尤其是事關企業的發展大計的人才不能缺，就是這裏所說的將才，那麼什麼是將才呢？將才從這樣的一段小插曲：
劉備逃難至荊州見水鏡先生，水鏡先生問：“吾久聞明公大名，何故至今猶落魄不偶耶？”玄德曰：“命途多蹇，所以至此。”水鏡曰：“不然。蓋因將軍左右不得其人耳。”玄德曰：“備雖不才，文有孫乾、糜竺、簡雍之輩，武有關、張、趙雲之流，竭忠輔相，頗賴其力。”水鏡曰：“關、張、趙雲，皆萬人敵，惜無善用之之人。若孫乾、糜竺輩，乃白麵書生，非經綸濟世之才也。”玄德曰：“備亦嚐側身以求山穀之遺賢，奈未遇其人何！”水鏡曰：“豈不聞孔子雲十室之邑必有忠信，何謂無人？”“臥龍、鳳雛，兩人得一，可安天下。”
這裏就給將才下了一個定義：能安邦定國的大才。這樣的大才不一定就驍勇善戰，與不一定學富五車，但是一定能指點江山，心懷天下大勢，胸中有山水之氣。
一些著名的企業就是適時地運用這樣的人才最後才走到今天的這一步。像鬆下的發展就是大膽地運用了一係列的將才。馳名全球的日本鬆下電器公司創始人鬆下幸之助提拔山下俊彥為總經理是個慧眼識人才的生動故事。山下俊彥原是一個普通的雇員，他被提升為鬆下分公司部長時隻有39歲，後來又曆任要職並當了公司的董事。他的經營管理成績卓著，具有出眾才能而且對公司內部因循守舊等弊端看得準，又銳意改革。鬆下幸之助發現了他的才幹，認為他是鬆下家族中根本找不到的傑出人才，在整個公司也是最優秀的“將才”。於是，鬆下幸之助不計門戶出身，力排眾議，破格起用山下俊彥。1977年當山下俊彥年富力強時，就從一個名列第25位的董事，越過前麵所有“老資格”的董事，直接擢升為總經理。山下俊彥當了總經理後，亦頗有鬆下幸之助的遺風。他重視有才幹的“少壯派”，親自破格提拔了22名具有戰略眼光、能力出眾的新董事。於是，鬆下電器公司的經營管理領導層力量，便在短短的幾年之內得到了空前的加強。人才是企業的活力和生命。在山下俊彥當總經理的第二年（1978年），該公司的經營狀況從原來的“守勢”經營，很快變為積極進入的勢態。將才的運用可以使一個企業突破陳規，打破企業停滯的僵局，從而更上一層樓。
近年來，我們常常見到這樣的信息——某大型公司開出年薪100萬元的天價聘請總經理。沒有金剛鑽，不攬瓷器活，公司的要求當然也是極其苛刻和嚴格的：應聘者必須擅長策劃，有經典成功的操作案例；擔任過策劃團隊核心，善於帶領和組建強勢策劃團隊；具有一定的管理經驗、過硬的職業操守和個人素質；曾在一流知名策劃代理公司擔任過相同職位。此外，公司還鄭重聲明，應聘者目前年薪已超過100萬元者，其待遇可以另議。求賢之心，溢於言表。
而這樣興旺的景象在前些年並不多見，在這樣的行業不缺乏人才但是高層次的人才相當缺乏，真可謂千軍易得，一將難求。企業僅有雄厚的資金實力，沒有卓越的經營決策，結果可能是背道而馳。相反，如果把有限的資金經過精心策劃，運作之後可能會取得“四兩撥千斤”的效果。可以說，優秀的人才、優秀的營銷團隊對項目經營、開發和管理理念的完美詮釋，將使得企業的產品迅速轉變成商品，加快企業的資金回籠和周轉，使企業能循著良性發展的軌道發展。在市場中站穩腳跟，趕超同行，爭創品牌，不惜代價從別處高薪挖“角”。千裏馬需要伯樂，人才同樣需要土壤。複合人才備受青睞“人才是企業最大的財富。”重視人才，必須創造一種使人才脫穎而出的機製。在很多行業企業高效運作，當然不能缺乏高手，特別是“一專多能”的複合型人才。但是當企業麵臨這的競爭對手越來越多，而且勢力越來越強，企業勢必必須擁有一批能駕馭市場、運籌帷幄的職業經理。需要的這樣的職業經理，應是能統領三軍的帥才與出類拔萃的精英，特別是一些既精通專業、熟悉管理又能率領團隊、能征善戰的“帥才”，更是極為稀缺和搶手。它說明在人才不易得的情況下，相對一般人才而言，千軍易得，一將就更難求了。
就連美國這個科學技術高度發達的國家，都十分重視人才引進，人才的出現往往就是企業的一種契機，在人才爭奪戰中可算是不惜一切代價。曾經有這樣的一個故事說明了其對人才的“搶奪”：瑞士有一位研究生研製成功一種電子筆和一套輔助設備，可以用來修正遙感衛星拍攝的紅外照片，這項重大發明引起全世界的注目。美國一個大企業聞訊後馬上派人找到那個研究生，以優惠的待遇為條件，動員他到美國去工作。瑞士一些公司也千方百計地要留住他，於是希望得到人才的各方麵展開了人才爭奪戰。你給他加薪，我也再加薪，弄得不可開交。最後，精明大膽的美國人說，現在我們不加了，等你們加定了，我們乘以5.就這樣，這位研究生連人帶筆一起被弄到了美國。人才爭奪戰就是這樣打響的。
在企業麵臨空前的困難的時候，一個將才的出現往往能使企業獲得再一次的生命活力，往往能使一個麵臨破產的企業峰回路轉，柳暗花明。而這個時期的企業往往運用的是一些較強勢的人，較拿得起來的鐵腕人物來激活企業。
仍然說三國，三國時曹操既是一位著名的政治家、軍事家，又堪三國時代人才思想的集大成者。他不僅在實踐中廣招賢才，形成謀士如雲、戰將如林的鼎盛局麵，而且對人才思想有所建樹。曹操崇尚周公“一沐三握發，一飯三吐哺，起以待中述誌”；“呦呦鹿鳴，食野之蘋，我有佳賓，鼓瑟吹笙。”並說“山不厭高，海不厭深，周公吐哺，天下歸心”，表示能賢才的愛慕與思念之情，也體現了當時封建社會明君賢臣對人才地位的重視程度。
台灣企業家王永慶先人之行，五訪“茅廬”，才請得當今台塑集團為首的顧問丁瑞鐵。丁瑞鐵在台灣金融界頗有地位，1964年，台化公司成立前夕，資金短缺，經企業家陳逢源介紹，王永慶認識了丁瑞鐵。當時丁瑞鐵在大同公司任經理，因而婉言謝絕了王永慶邀他到台塑的誠意。但是王永慶沒有放棄，他深深知道人才難得，於是效劉備之法，先後五交盛情邀請丁瑞鐵。在真誠的感動下，丁瑞鐵終於答應了王永慶，決定赴台塑效力。丁赴台塑所需要的資金就此解決。目前，在丁瑞鐵的鼎力相助下，台塑創下了台灣化纖紡織的第一位、民營製造業第三位的成績。求才貴心誠意摯。王永慶的成功莫不歸因於他求賢若渴的執著，這也反映了一個明星企業家應有的風采。俗話說：火車跑得快，全靠車頭帶。對這類人才的要求要比一般人才的要求高得多，識別和選拔這樣的人才難度也相當大，所以，人們為此常說：“千軍易得，一將難求”。即便是這樣難，也要注意百裏挑一，千裏挑一，萬裏挑一，始終不斷地挑下去。人才爭奪戰在當今的世界空前的激烈。對將才的渴求空前的熱情，不惜一切代價要留下將才。
而在選拔和招納合格人才時也不是很容易的，為了得到合適的人選，他們也不惜使用重金收買、挖牆腳等不太體麵的手段。精明的企業家都應該懂得選招人才的重要性。為得諸葛亮，劉備親往南陽“三顧茅廬”，為日後“三足鼎立”奠定了堅實的人力資源基礎，成為千古美談。世界500強也一樣，廣開納賢之門，不乏一些將遇良才，賢臣遇明主的傳世佳話，福特汽車公司曾經有一段非常慘淡的經營曆程，後來由於傑克-納塞爾的上任，推行全新的改革措施，最後拯救了福特汽車公司的命運，由此可見企業中人的因素的重要性。如何將企業治理好，一直是管理者的一個“研究課題”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業，必須網羅人才，古代燕昭王黃金台招賢，便是最著名的例子。
《戰國策燕策一》記載：燕國國君燕昭王（公元前311-前279年）一心想招攬人才，而更多的人認為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。於是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。
後來郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君願意出千兩黃金去購買千裏馬，然而時間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月，好不容易發現了一匹千裏馬，當國君派手下帶著大量黃金去購買千裏馬的時候，馬已經死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千裏馬。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎麼花這麼多錢 弄一匹死馬來呢？”
國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然招來天下人為你提供活馬。”果然，沒過幾天，就有人送來了三匹千裏馬。
郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強的人，必然會聞風千裏迢迢趕來。”
燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，後來沒多久就引發了“士爭湊燕”的局麵。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的遊說家劇辛等等。落後的燕國一下子便人才濟濟了。從此以後一個內亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興旺的強國。接著，燕昭王又興兵報仇，將齊國打得隻剩下兩個小城。
第二節 領導之道，惟在用人
人才是企業發展的根本。傑出的企業管理者應善於識別和運用人才。隻有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰無不勝。求得一將，企業不論花多大的代價都值得，很多的將才在進入一個企業之後很快就會擁有這個企業相當的股份，這就是企業的留用人的一個絕招，和將才同坐江山。
將才好找但是很多的經理人才企業留不住，有些企業求賢若渴，費盡心思終於請來了經理人然而過不了多久他們就會另走他方。在古代尚有忠孝禮義，關羽千裏單騎過五關斬六將還是回到劉備身邊，但是在當今的社會沒有人會說經理人的跳槽要遭受道德的譴責，除非泄漏了原來公司的機密，所以如果你不能駕馭或者你不能留住經理人情況仍然很糟糕，所以你自己必須是個“將將之才”。
很多的企業近幾年出現這樣的情況：
私營企業采取了典型的家族式管理模式：公司董事長兼總經理陳先生同時也是一家之主。太太是總財務盡管隻有高中文化；大舅子是營銷經理……等等要職都是該先生的親屬。
陳先生一直有一個煩惱，那就是公司的各級經理人員流動太快，流失量很大，僅半年就流失四成以上，尤其是一些優秀的經理人，即使陳先生開出年薪20萬元，也很難將這些人留下。於是，陳先生的企業常年在各種媒體上刊登招聘廣告，不停地招進經理人。
陳先生認為，也許是自己的人力資源部缺乏一位能幹的經理，因而不惜重金，從一家外資企業挖來人力資源經理，並全權委托他，在全國範圍內招聘各種管理人才。這位人力資源、經理果然不負重托，一口氣為公司引進了十幾位高級經理。陳先生很高興，以為公司從此煥然一新。沒想到半年不到，這些經理就走了一半以上，而且首先辭職的就是那位人力資源、經理。
又有一公司是某地首屈一指的汽車配件類生產廠家，2000 年底，該公司的總資產超過3億元。原先該公司的總裁方先生，從學校畢業後留在廣州市一家著名的國有企業工作。1996年，這家企業拿到了一個大型的跨國公司的產品訂單，而方先生正好負責這個項目。由於訂單數額巨大，方先生就將一部分生產任務分包給自己老家浙江某地的一家集體工廠。
經過幾年合作，那家跨國公司就完全信賴了這位方先生。一個偶然的機會，方先生通過親友集資和銀行貸款買下了老家的集體企業，並且成功奪取了該跨國公司在華南地區的總代理權，經過四五年艱苦的努力，該公司終於羽翼豐滿，準備展翅高飛了。
但是，年輕的方先生發現，企業做大和做強並不是一回事，做大容易，做強難。由於該公司是高科技產品，方生沒有家人和親戚能幫上忙，隻好找一些同學和朋友加入創業團隊。此外，方先生是工學出身，一直對管理和經濟不太在行，因此，公司各項製度嚴重不健全。少數幾個朋友瞅著機會和方先生翻臉，不僅分割了公司的大筆資產，還帶走了某些關鍵技術，一兩年後就成為這個公司的競爭對手。
痛定思痛，方先生著手建立公司內控製度，將資金和技術兩項決定權直接掌握在自己手中。不僅如此，方先生還專門培養了一批直接向自己彙報工作的“親信”，以全麵掌握公司的各種情況。年底時，親信們的紅包一般和部門經理一樣厚實。盡管新的製度建設在經理層中引起不滿，但是方先生堅信：他采取的“嚴密控製”和“親信安插”的兩大策略，可以保證企業在未來5年內不出大的問題。
看過上麵的兩個例子一個是關於家族企業的管理和聘請的人才之間的不快；還有一個是業主因受過一次經理人的信任危機產生了對後來的經理人的不信任采取的一些不信任策略大大挫傷了人才的自尊。而造成這些的都是企業老總在管理上的不足，有些企業管理者在精心挑選了經理人之後就不去寫調整合企業內部的關係，往往造成一些矛盾而得不到及時的解決。
這些人才在企業中得到企業管理者重用之後，會按照自己的一套方法來治理，但是其中會遇到很多的問題，比如各個部門的配合程度，人員的人際交往等等都需要獲得企業管理者的幫助，還有企業原來已經形成的一種狀態很難去改變，新的經理人在實行改革的時候總是會與到層層的阻力，總是會觸動不少的既有利益，甚至有時與董事之間產生矛盾。換句話就是說企業在引進這樣的一批人才的時候，隻注重挑選的過程，甚至有時候會不擇手段費盡心機的到別的企業挖的牆腳，下了大力氣請來，最後在企業中因為沒有一個行之有效的內部整合機製沒有能夠發揮經理人應有的作用。所以這時候人才來得快但也走得快。
在私營企業中，80%以上都是家族式的，經理進入以後，私營企業內部便有了身份不同的經理人員。也就是說，企業應該處理好家族成員、外來經理和企業之間的關係問題，處理不好，就會引起各種矛盾。家族成員無條件地大於外來經理人員，還傾向於采取“以親製疏”的策略。通常，私營企業主在對經理人授權時的做法是，讓家族成員和外聘經理同時負責一個部門，或讓家族成員進入由職業經理主管的部門工作。從實際調研的結果看，企業主如此配置權力結構的目的主要有以下幾個方麵：一是讓家族成員對職業經理進行監督；二是讓家族成員更好地學習；三是讓職業經理與家族成員之間彼此競爭和相互製約；四是防備職業經理人突然甩手不幹，有人可以馬上頂上。但是，在實際運作過程中，家族成員往往就蛻化成職業經理人的監督者，職業經理人的實際權限將會受到極大地削弱，其監督和製約的功能大大強化。這樣的掣肘和不信任是職業經理人工作不能全心全力的根本原因，也是經理人離開企業的一個重要的原因。就像後來的一位離職副總透露：身為副總，可連一點主都做不了，說句話還不如老板遠房的表弟有分量，這樣的副總做著有什麼意思？
在企業裏沒有一個健康的競爭機製，沒有一個平等的競爭環境，這樣的企業是注定留不住人的。而我們在看三國裏麵，劉備集團，劉、關、張三兄弟是拜把的兄弟，在劉備三顧茅廬的時候關羽和張飛也有怨言，但是，劉備就是處理得當最終能協調好之間的關係，而且建立了一個公平的競爭環境。
對外人的不放心使得很多私營企業都強調對經理人行為注重約束而忽略了激勵。這個也難怪，很多企業重金請來的經理人，很多的經理利用老總充分授權的機會，勾結其他商家詐騙總公司的錢。甚至會發現絕大多數的經理都有違章或非法牟利的行為。這些行為使得老總不再相信企業中任何一個經理人。企業隨後製定的規章製度中，有關違約懲罰和行為約束的規定要比獎勵員工的條文多。其中，“控製權殘缺”現象是私營企業強化企業控製的一個普遍現象，即職業經理人名義上可能獲得很大控製權，但實際上做決策的還是企業主及其家族成員。這種片麵強調約束的製度設計往往會極大地打擊經理人的積極性。一個被懷疑或者被製約的經理人是在這個企業呆不下去的。經理人隻能被激勵而不可能被控製，所以老總要真正獲得經理人的幫助，首先要有雙贏合作的心態給與經理人充分的權利和信任。
到底哪些因素能夠最有效地激勵經理人？很多人堅信，金錢在這個方麵發揮的作用比說任何好話都管用，幾乎100%的人都會選擇向這樣的方向努力。因此，一些私營企業老板認為，隻要多給錢就能留住人才。這實在是個過於簡單化的處理方法。從經理人離職的三大原因來看：第一是他的工作和成績得不到公司充分的認同和肯定；第二，他覺得在公司裏得不到充分的溝通和信息；第三是在目前的公司裏或所在的崗位上沒有發展的機會。從這裏可以看出，人員離職很大程度上是由於非物質的原因引起的。所以說，要留住、激勵或發展一個人，是可以從很多非物質方麵去著手的。現代很多經典的管理案例都在說明激勵要從多個角度著手，也就是說，激勵本身不必一定簡單化的金錢條件，關鍵是看你的激勵措施有沒有“滿足”經理人的實際需要。如果滿足不對方向，即使老板開出天價也不能留住人才。激勵機製的製定，企業主應該學習鼓勵，這種方法不論是激勵一個人的最好的方法是讓他能產生對自己的自我激勵，金錢的激勵隻是一個方麵，還有更多的是對職業遠景的激勵。此外，激勵手段不僅僅是金錢這是很多企業在實踐中已經用有的共識，激勵手段應該多樣化，應該與經理人員的實際需要相符合。所以要業主多用心？人的需求無非是兩個，一個是物質的，另一個是非物質的。依據馬斯洛的需求分析，人處在不同的階段和層次，需求是不同的，從最基本的生理需求，到安全需求、社會需求和尊重需求，到了最高的層次，就是所謂自我價值的實現。這時候人們關心的是：有沒有一個環境，可以讓我充分發揮才能，去實現和創造價值。很多人在一個企業做一段就要換一個地方，這裏很可能就是因為他的需求在發生變化。要留住人才，你必須知道他目前最需要什麼，而這就要靠多用心去溝通了解。