約束機製設計方麵，不能事無巨細地規定所有的處罰措施。一方麵是因為無論多詳細的規定也沒法窮盡所有事項，另一方麵太過繁瑣的處罰細節會刺傷經理人的自尊心。約束機製設計的原則應該是“誰製造風險誰承擔”，企業要把經營風險轉嫁到風險製造者身上，不必花費巨額成本去監督每一個經理人的每一個舉動。在實際操作中，可以把一些約束條件直接放在激勵條款中，不必單獨列出處罰條款。
用人方麵，企業在管理家族成員的時候采取理性的態度，不需要貿然清除家族成員，關鍵在於有一套行之有效的權力製衡機製。處理好家族成員和經理人之間的關係。企業應培養起尊重遊戲規則的治理理念，把提倡契約精神做到實處。不能使正式合約的約束力變成一紙空文。
企業的競爭，從某種意義上來說就是人才的競爭。“千軍易得一將難求”珍惜你的將才，合理使用將才，技術控製你的將才，才能長久的合作下去。而 事實上，“企業”才是經理人的最終歸宿和現實生長環境，一個有效整合職業經理人資源的內部治理機製不僅可以大大減少經理人機會主義行為的發生，而且能夠大大提高經理人人力資本的產出水平和促進人力資本的連續增值。
其實留住將才的最關鍵的因素就是，首先你要給你的經理足夠的信任和信心；第二，給他足夠的舞台，給他在這個舞台上充分的表演權，委以重任；第三，滿足他的合理的需求；第四，欣賞他，從心裏讚賞，從實際行動中物質方麵給與實惠。當然你也需要有自己的原則，因為禍起蕭牆的事時刻都在發生製定一些有效的機製是很有必要的，授權的適度，製衡中尋求發展，授權不等於棄權千萬不能放手，千萬不能讓。這樣才能在現實中有一個良性的合作關係，也隻有這樣才能贏得人心。
第三節 知人善任
知人善任，是指對人才的正確考察、選拔和使用。所謂知人，包括知人所長和知人之短；所謂善任，就要用其所長而避其所短。去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北麵，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵麵無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裏一派欣欣向榮景象。
這個寓言告訴我們，管理者在擇人而用的問題上，要知人善任，讓最合適的員工做自己最擅長的工作，人才的德才和技能要與崗位需求對應起來，崗位需要什麼樣的德才和技能就配備什麼樣的員工，這樣，才能釋放他們的潛能，發揮他們的專長，不斷推動企業的發展進步。
1.對待不同類型的下屬要用不同的方式
宋代司馬光總結說：“凡人之才性，各有所能，或優於德而強於才，或長於此而短於彼。用人如器，各取所長。”司馬光老先生的這套用人思想，對今天的企業管理者其實也很有借鑒意義。作為一個企業的管理者，對待不同類型的下屬，應當采取不同的用人之道，使他們能夠克服短處，發揮長處，真正成為對企業有價值的人力資源。
有經驗的人力資源主管都知道，即使同一個企業的員工，在性格，思想，文化教育等方麵也存在很大的差異，所以，對待不同特點的員工要采取不同的方式和辦法：文化低淺的下屬，由於他們聽不懂高深的理論，應多舉明顯的事例；對待剛愎自用的下屬，不宜循循善誘時，可以采用激將法；脾氣急躁的下屬，一般討厭喋喋不休的長篇說理，所以用語須簡要直接；頑固的下屬，對他硬攻，容易形成僵局，應看準對方最感興趣之處，進行轉化……如此等等，不一而足。對於企業管理者而言，不管采取哪種策略，都要在充分了解下屬的長處和劣勢的基礎上，因人而異，對症下藥。
（1）溫柔和順的下屬缺乏強盛的氣勢，他能非常順利通暢地體會和研究道理，但要他去分析疑難問題，常常拖泥帶水，缺乏幹淨利索的作風。這種人可委托他傳達和按照上級意圖辦事；
（2）性格剛強卻粗心的下屬，在論述大道理時，顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時卻常失之於疏忽。此種人可委托其做大事；
（3）性格倔強的下屬，不能屈服退讓，談論法規與職責時，他能約束自己並做到公正，但說到變通，他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種人可委托其立規章製度；
（4）喜歡標新立異的下屬，對新奇的事物敏感而富有激情，在製定錦囊妙計時，他卓越中的能力就顯露出來了。這種人可從事開創性工作；
（5）性格堅定又有韌勁兒的下屬，喜歡實事求是，因此他能把細微的道理揭示得明白透徹，但設計到大道理時，他的論述就過於直露單薄。此種人可讓他具體辦點事；
（6）能言善辯的下屬，辭令豐富、反應敏銳，在推究人事情況時，見解精妙而深刻，但一涉及到根本性或具體事務性問題時，就顯得心有餘而力不足。此種人可做謀略之事；
（7）見解淺薄的下屬，不能提出深刻的問題，當聽別人論辯時，由於思考的深度有限，他很容易滿足，但是要他去核實精微的道理，卻反複猶豫沒有把握。這種人不可大用。
龍永圖在擔任中國對外經濟貿易合作部部長，參加中國入世談判時，曾選過一位秘書。當龍永圖宣布選任結果時，全場嘩然，在大多數人看來，此人根本不適合做秘書，更不要說做龍部長的秘書了。因為在眾人眼中，秘書都是勤勤懇懇、少言少語，做事謹慎認真，對領導體貼入微的。但是龍永圖選的這位秘書，處事風格完全不一樣。他是一個大大咧咧，馬馬乎乎的人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間裏說，請你起來，到點了。對於日程安排，他有時甚至不如龍永圖清楚，原本9點的活動，他卻說9：30，經過核查，十有九次是這位秘書記錯了。
為什麼就這樣一位“不稱職”的秘書，還能進了龍部長的慧眼呢？原來龍永圖是在談判最困難的時候選他當秘書的。當時由於談判的壓力大，加上龍永圖的脾氣也很大，所以，在談判桌上，龍永圖常常為了一個問題和對手爭吵的麵紅耳赤，甚至大發雷霆。每次龍永圖回來後，其他人怕自討沒趣，都不願意到他的房間裏來。惟有那位秘書，每次不敲門就大搖大擺地走進來，滔滔不絕地談起自己對當天談判的看法和建議，有時候，還不忘記嘲諷龍永圖幾句。這位秘書是個學者型的人物，他對很多事情不敏感，甚至對人家的批評也不絲毫不在意。但他同時也是世貿專家，他對世貿問題有很多自己新穎獨到的看法。所以在龍永圖脾氣非常暴躁的情況下，在龍永圖當時難以聽到不同聲音的情況下，那位秘書對龍永圖就顯得分外重要了。
世貿談判成功以後，龍永圖的脾氣好多了，稀裏糊塗的秘書已不再適合龍永圖的工作要求，於是，他很快就更換了一個新秘書。
千萬不要誤解龍永圖是個過河拆橋之人。因為一個人在特定的時期和場合，有他擅長和適合做的工作，但是換一個時間和場合，很可能就不適合了。一個卓越的領導者必須清楚，什麼時候該用什麼樣的人做什麼樣的工作。管理的任務簡單地說，就是找到合適的人，擺在合適的地方，然後鼓勵他們用自己的創意和智慧去完成那件工作。
2.揚長避短比追求完美的人才更重要
領導者一個用人大忌，就是要求下屬的工作能力均衡全麵地發展。事實上，這並不是行之有效的用人之道，相反，卻是一種苛求主義的領導觀念。金無足赤，人無完人，人各有所短，也各有所長。如果用求全責備的眼光去選擇人才，使用人才，往往會事與願違，錯過很多優秀的人才。在選拔和任用人才時，正確的做法應該是，避其所短，揚其所長。一個人的優點和缺點常常是互相彰顯的，有時，可能才幹越高的人其缺點也越引人注目。例如，一個人進取心強，敢冒險、敢闖前人沒有走過的路，卻難免有處理問題不周不細的毛病；一個人有魄力、有才幹，不怕閑言碎語不怯習慣勢力，難免會顯得過於自信和驕傲；一個有毅力、有韌性，不達目的誓不罷休的人，有時又主觀、武斷。對這些人，如果我們求全責備棄而不用，很可能就會失去一大批精明能幹，勇於開拓的人才。
華西希望飼料集團的董事長陳育新，曾這樣表述他的用人哲學：“我用人，不怕你缺點突出，就怕你優點不突出，實際上，每個人都有很多的缺點，缺點是可以改正的，克服的。如果能將他的優點充分發揮的話，他就是一個可用的人才。當優點發揮到一定的時候，他的缺點相對來講就微不足道了。”
美國南北戰爭初期，林肯總統先是選拔自認為“完美”的人擔任北軍統帥。這些修養甚好、幾乎沒有任何缺點的統帥，在戰場上卻缺少相應的軍事才能和軍事戰略，一個個被南軍的將領打敗，最後連首都華盛頓都差點丟掉。林肯受到了極大的震動，他分析了對方的將領，從傑克遜起，發現他們幾乎個個都有明顯的缺點，同時又都有個人的特長。於是，林肯得出了如下的結論，“南軍的領導人善於利用其手下的長處，從而打敗了自己任命的看似沒有任何缺點，但同時也不具有什麼特長的北軍將領。”為此，林肯毅然任命了酒鬼格蘭特為北軍將領。當時輿論大嘩，人們用“昏君”和“庸才”來形容林肯和格蘭特，都斷定北軍要完了。好多人還晉見林肯，說格蘭特好酒貪杯，難當大任。林肯不為所動，堅持任用格蘭特。事實證明，正是由於對格蘭特的任命，最終扭轉了整個戰局，成為美國南北戰爭中北軍取勝的轉折點。
大凡在事業上頗有成就的政治家、軍事家，用人的原則大都是求賢不求全的。擇人要敢於選用有才能但也有過錯和缺點的人，這既是衡量領導者水平的問題，也是廣開才路的問題。擇人不按德才標準不行，過分苛刻，求全責備也不行。天地無全功，聖人無全能，萬物無全用。金無足赤，這是自然界的現象；人無完人，這是人文學的真理。水至清則無魚，人至察則無徒。過分苛求他人的人，最終也會被現實所不容，成為孤家寡人。
管理學有一句名言：“垃圾是放錯了位置的人才。”隻要你用心發現，用心改造，垃圾也是能成為珍寶的。
第四節 用人不疑，有容乃大
宋代歐陽修《論任人之體不可疑劄子》：“任人之道，要在不疑。寧可艱於擇人，不可輕任而不信。”這句話的意思是說，選拔任用的人才，要給予他充分的信任。寧可在選擇人才的時候，多花一些時間和精力，多一些慎重，也不要輕易地任命之後，卻時刻懷疑提防著他。簡言之，就是對於經過嚴格選用的人才，要“用人不疑，疑人不用”。歐陽修的這個用人思想是很有道理的，也是符合現代企業用人原則的。
1.信任是用人的第一標準
三星集團老板李秉哲一直堅持“人才第一”的經營理念。他尊重下屬，並創造條件使他們充分發揮才能。疑人勿用，用人勿疑，這是李秉哲從創業初期就開始實行並一貫堅持的用人之道。隻要他看準的人才，就大膽提拔使用，並且努力扶持並予以充分的信任，使他們信心十足地發揮自己的潛力。
有“矽穀常青樹”美稱的惠普公司則認為，人才最需要的是信任和尊重。惠普在這方麵是一個包容性很強的公司，它隻問你能為公司做什麼，而不是強調你從哪裏來。在處理問題時隻有基本的指導原則，把具體細節都留給基層經理處理，這樣，公司可以給員工保留發揮的空間，以便由他們做出最合理的處理決定。
當然，與此相反，用不信任的眼光去審視自己員工的管理者也比比皆是，由此產生的結果，往往就是抹殺了員工的積極性和創造力，最終遭殃的隻能是企業本身。有一個企業的老板，表麵上看起來非常謙虛而且尊重人才。然而，就在去年的一年時間之內，卻先後有三位營銷總監從他的公司“跳槽”或被別的公司挖走，如此高的人才流動率實在令人驚訝。
後來，據其中的一位營銷總監李先生透露，他們之所以選擇離開，完全是無奈之舉，不是因為自己“一山望著一山高”，而是因為他們得不到老板工作上的信任，忍受不了老板的疑神疑鬼。李先生還講了一件自己的親身經曆。這個企業原來一直跟一個廣告公司合作，往年，該企業的市場推廣都是由這個廣告公司製作的。李先生上任之後，感覺這個廣告公司的業務水平不高，企業的形象如果想提高檔次，就必須選擇一家實力更強的廣告公司。於是，李先生就向老板推薦了另外兩家廣告公司。最終，在他的建議下，老板決定與另外一家廣告公司合作，由這家公司做企業的市場推廣。事實證明，他們企業的形象確實因此而有很大的提升。但事後不久，李先生無意中得知，原來老板一直在暗中跟這個廣告公司有聯係，他還甚至調查過，李先生是不是從他們公司拿了回扣。李先生感到非常的委屈和憤怒，自己實心實意地為企業的發展出謀劃策，沒想到卻受到老板的猜忌。後來，又發生了好幾件類似的事情，使李先生徹底的心灰意冷，最後，終於下決心離開了這家企業。
企業在用人方麵有許多做法，但要使人才充分發揮自己的聰明才智，信任是最為重要的。鬆下幸之助對此頗有見解。他認為，起用某個人，隻有充分信任他的時候，他才會一心一意地為企業賣命。而索尼公司的創始人盛田昭夫，為了表示自己對人才的信任，竟然將所錄用的人的人事檔案燒掉，“隻關注他們現在的行動，不論過去如何”。
用人不疑是一條重要的用人原則，而不疑的真正含義是委托。管理者隻有充分信任部屬，大膽放權，才能使部屬產生責任感和自信心，從而激發部屬工作的積極性、主動性和創造性。信任是用人的第一標準。這是眾多成功企業的經驗之談。
2.海納百川——領導者要有容人的雅量
用人難，容才更難。有的領導人身邊雖有人才，但他們之間矛盾多，關係緊張，有的人才本來是領導自己選來的，但過不多久便後悔不迭，最後不得不想方設法將他調離或解雇。在許多情況下，一個心胸狹窄的領導所耿耿於懷的往往不是人才的缺點，而且人才的特點。大才者常不拘小節，異才者常有怪癖，恃才者又往往自傲。人才優點常常越突出，缺點也就明顯。管理者要能見人才之長、容人才之短、愛人才之才，不嫉妒人才在某些方麵的過己之處。容人是一種美德，是一種思想修養，也是人生的真諦，你能容人，別人才能容你，這正是生活的辯證法則。
俗話說：“將軍額上能跑馬，宰相肚裏能撐船”，這是容人的很高境界。作為一個企業的管理者，應該心胸豁達，用一顆包容的心去對待每一個員工。
（1）容人之長
人各有所長，取人之長補己之短，才能相互促進，事業才能發展。劉邦在總結自己成功經驗時講過一段發人深省的話：“運籌帷幄之中，決勝於千裏之外，吾不如子房；安國家，撫百姓、給餉銀，不絕糧道，吾不如蕭何；統百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也。吾能用之，所以取天下也！”善於用人之長，首先是容人之長。蕭何月下追韓信、徐庶走馬薦諸葛，這些容人之長的典故早已成為千古美談。相反，有的人卻十分嫉妒別人的長處，生怕同事和部屬超過自己，而想方設法進行壓製，其實這種做法於公於私都是很愚蠢的。
美國奧格爾維·馬瑟公司的總裁戴維·奧格爾維有個習慣：每當有新的經理上任時，他都要送他們一件禮品——木娃娃。大娃娃裏有個中娃娃，中娃娃裏有個小娃娃，小娃娃裏有一張字條：“如果我們每一個人都雇用比我們自己小的人，我們公司就會變成一個矮人國，侏儒成群。但是如果我們每個人都雇用比我們自己高大的人，我們就能成為巨人公司。”這件禮品意味深長，反映出奧格爾維的用人哲學：自己的公司如果要成為“巨人公司”，就要雇傭並容納那些別自己優秀的人才。
對於每一個管理者來說，容人之長不僅是事業的需要，也是應有的覺悟、胸懷和品格。隻有做到對人寬宏大度，才能充分發揮他們的聰明才智，吸引大批賢才為自己的事業效力。
（2）容人之短
金無足赤，人無完人。人都有缺點，但隻要不是原則上的，根本上的錯誤，作為領導者就要多一份理解，少一些苛求。一般來看，越是在一個方麵有突出才能的人，往往在某一個方麵的缺點也越明顯，正所謂：“有高山，始有低穀”。人的短處是客觀存在的，容不得別人的短處勢必難以成事。
李東在一個公司做銷售主管已經三年了，在三年的銷售工作中一直勤勤懇懇，好學上勁，每年他的銷售業績在全公司都名列前茅，深受老總的賞識。一次，他接到了家裏打來的一個緊急電話，告訴他，母親不幸得了直腸癌，急需手術，雖然家裏想盡辦法，手術費還是差了將近一萬元。李東當時腦子一片空白，突如其來的噩訊使這個在工作中從未退縮的小夥子掉下了傷心的眼淚，他沒有多想，狂奔到郵電局，從公司貨款裏拿出一萬元寄回了家裏。
在回公司的路上，李東害怕極了，作為銷售主管的他，十分清楚公司嚴格的財務製度和銷售紀律。挪用公歀是銷售人員的大忌，輕則退賠開除，重則是要繩之以法的。李東把情況向老總做了詳細地說明。老總始終是一副冷峻的表情，最後，對李東嚴肅地說：“一小時後開個銷售人員緊急會議，我到時候會宣布處理決定的。”李東當時就感覺到絕望了。
當全體銷售人員坐在公司會議室時，會場鴉雀無聲，老總在會上重申了公司嚴格的銷售紀律和財務製度之後，卻向李東表示了深深的歉意，老總再三自責，檢討自己對下屬的關心不夠，並告訴大家，李主管家裏出了大事，自己拿出一萬塊錢借給李東，並讓李東在借條上寫上從每月工資裏歸還的具體金額。這樣，李東的行為由挪用公款變成了私人之間的債權債務關係。在企業工作三年的李東，被老總這種寬容的處事方法所深深打動。