“人非聖賢，孰能無過”。領導者應該寬容地對待員工的過錯，激勵他改過自新，相信大多數員工會因此迸發出無限的創造力和積極性，一心一意為企業服務的。
（3）容人之功
屬下有功勞，應該感到高興，千萬不要由此就產生不必要的猜忌心理，害怕他功高蓋主，對自己構成威脅。麵對不能“容人之功”的上司，員工還怎麼敢表現自己的能力和智慧，去積極地建功立業，企業又何談興旺發達。
（4）容己之仇
這是容人的最高境界。齊桓公不計管仲一箭之仇，任用管仲為大夫，管理國政而成就霸業；唐朝的魏征原來是太子李建成的一個謀士，他曾勸諫太子殺掉秦王李世民，以絕後患。李世民當了皇帝之後，不計前嫌，重用魏征。魏征為李世民出了不少治國安邦的良策，為後來出現的“貞觀之治”做出了很大的貢獻。
第五節 當好足球教練
商場如球場，企業如球隊。而企業管理者有時候就像是足球教練，他不但要教會球員如何去踢球，還要教會球員懂得團隊合作；不但要關心球員的事業發展，還要常常顧及球員的生活；不但要帶領球隊，還要了解球隊和球員的特質。一個企業管理者隻有能夠做到了解團隊成員的這些特質，才可以談得上用人，用人有很大的學問，用人是一種互動，他能為你所用，必然是因為你為他所想。你為他想到發展他的長處，支持他的興趣，能調動他的工作能量。了解你的員工是一個好的開始，但是真正的目的是要你在了解的基礎上，能夠激發他的工作熱情，充分發揮出應有的水平。
企業管理者是個多方麵的角色，在帶領團隊的時候要像帶領一個球隊，要做一個足球教練的角色，真正去做到團隊與團隊共榮辱。一個足球教練，首先他必須了解球隊，對球隊每一個成員了如指掌，球員的長項，弱點，潛力都要有足夠深入的認識。球員各有自己的專長，在世界杯上要是讓貝克漢姆守門恐怕全世界的球迷都不會答應，敢這樣冒險的教練恐怕還沒有。作為企業管理者首先做的就是充分了解你的團隊，了解你的員工。
借鑒管理足球球隊的管理方式來管理企業在國外的一流企業方興未艾。希丁克在韓國的足球史上是一個重要的名字。他在擔任韓國足球隊教練18個月之後，把韓國隊帶進世界杯4強，實現了韓國人48年的夙願。韓國人稱讚希丁克在比賽中以“出奇的用兵和卓越的戰術為我們贏得了期望的勝利”，而韓國的工商界和金融界也掀起了一股“學習希丁克”的熱潮，韓國企業家認為希丁克的經驗同樣能夠用在企業管理上。那麼一流的球隊管理有哪些經驗值得企業學習呢？
1.了解球員
一個足球隊的教練，如果不能很好的了解球員，而把球員放在了不恰當的位置上，那麼即使這個球隊擁有再多的大牌球星也一樣難以獲勝。試想，如果讓羅納爾多去守門，讓勞爾去踢後衛，讓雅各布森去當前鋒，這個球隊肯定是世界上最糟糕的球隊。
而作為企業領導一樣，如果不能把人才安排在適當的位置上，就像不能把機器的零件安裝在原本可以運轉的地方一樣，企業肯定很難運轉起來。
有這樣一個故事：一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵杆費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，他瘦小的身子鑽進鎖孔，隻輕輕一轉，大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵杆奇怪地問：“為什麼我費了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙說：“因為我最了解他的心。”作為用人單位你了解你的雇員嗎？你能把他們安排到能最大程度發揮他們專長的工作崗位上去嗎？要用人首先要了解他們的特質，你要比員工更了解員工。
心理學家布特羅及華德洛指出，企業管理者必須比員工更了解員工，了解員工深藏的興趣，才能贏得人才，才能合理的用人。
2.有效溝通
一個球隊的教練不可能天生聰慧，能夠不和球員說一句話就能了解球員所思所想。而一個管理者也不可能能夠洞穿員工的心思。
其實許多重要的信息都隱藏在日常的管理中，隻要企業管理者與員工溝通時能多加留意，例如詢問員工最喜歡做的工作是哪一部分，最近有什麼挑戰與困難，然後主動幫助員工，找出更適合員工的工作，幫員工做好職業規劃。有很多的企業為了發揮員工的潛能他們運用內部崗位的交流來達到避免人才流失給公司帶來損失的目的。
創造良好的溝通氛圍，大家彼此了解，可以讓員工感受到大家庭的溫暖，而溝通的好壞，直接影響企業凝聚力和工作績效，同時也影響著員工的身心健康和自我發展。管理者必須學會運用有關理論和方法，加強員工與員工、員工與管理者之間的有效溝通，培訓員工正確處理人際關係的能力，減少不必要的誤會及不愉快的衝突，努力維持企業成員間和諧的人際關係。
禦手洗富士夫擔任佳能公司的總裁的1995年，是佳能創業以來負債最為嚴重的一年，有近9000億日元的負債。到任不久，他就發現企業內弊病叢生，各事業部之間人力分派不均，有的事業部在招人，有的事業部冗員一堆。全公司統一的商品碼未建立，庫存管理費時費力。生產部門隻管生產，硬把貨推給銷售子公司，母公司業績雖佳，但一看合並報表，整體業績卻不斷惡化。禦手洗立刻訂立了10年內消滅9000億日元借款、實施“零借款經營”的目標。設置橫跨部門的經營改革委員會，和8位事業部長多次溝通，最後讓大家交出改革策略書，坐下來共同研究發展問題。禦手洗每天6點50分跨進公司大門，8點開朝會和重要幹部溝通，每一年還親赴各工廠，聆聽員工的意見。因為他認為，“如果不用聲音直接傳達管理思想，員工就不會把上麵的指示當真。”
3.紀律嚴明
不論經營球隊還是經營企業，沒有紀律，肯定是無法取得成功的。所謂沒有規矩，不成方圓。日本電產社長永守重信曾說過，“快倒的企業，廁所一定很髒”。他購並企業後，第一件事就是要求員工把廁所打掃幹淨。
教練非常清楚，紀律隻要亂一點點，選手就會精神鬆懈，最後演變成正式比賽時無法彌補的戰術誤差。因此，不論企業經營者或是體育教練，都必須麵對非勝不可的命運。不同的是，體育教練率領的是個性更強烈、更注重個人表現、稍不留神就如脫韁野馬的運動選手。如何凝聚一群“野馬”的動力，瞄準勝利的終點，體育教練的駕馭術值得企業經營者參考借鑒。
4.重視能力
上場踢球，要的是真真正正的水平，一個教練如果任人唯親，而不是把能力和水平放在第一位來用人，帶給球隊的肯定是失敗。而一個管理者，不重視用好有能力的員工，這個企業也將會是一個失敗的企業。
亞當·斯密說過“一個國家的發展主要取決於其勞動者所掌握的技能、熟練程度和判斷力的高低。”隨著經濟全球化和新科技革命為人的發展帶來了新的機遇，給人類能力的釋放提供了新的平台，人力資本在經濟和科技發展中的戰略地位已經凸現。人力資本對經濟增長和科技發展的貢獻率不斷提高；人力資本，特別是受到良好教育和具有創新合作能力的高素質人才，在某種程度上講，對經濟和高科技發展起了決定性的作用；人力資本作為經濟發展最重要的資源已受到普遍重視，並將成為經濟社會發展戰略的重要組成部分。
通用電氣公司（GE）總裁傑克·韋爾奇說：“通用”擁有的是知識界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機會，根本不需要論學曆和論資排輩。“通用”有許多30剛出頭的經理人，他們中的大部分則在美國以外的國家受教育，在提升為高級經理人員之前，他們至少在“通用”的兩個分公司工作過。微軟的人事變動極為頻繁，因為微軟的用人製度和招聘原則不惟學曆資曆和老本，而是“誰比我更聰明”。有“矽穀常青樹”美稱的惠普公司在這方麵是一個包容性很強的公司，它隻問你能為公司做什麼，而不是強調你從哪裏畢業。
5.團隊合作
一個球隊，最為人稱道的莫過於精妙的配合了，而一個企業，要發展也離不開團隊的合作。
眾所周知，微軟公司使數以百計的雇員成了百萬富翁。可是，世人並不知道，他們中許多人在取得了經濟獨立之後，卻仍繼續留在微軟工作。在某些人看來，這些百萬富翁，大概是頭腦有毛病。的確，大多數人認為，發財就等於取得了辭職的資格證書。但是，事實證明，微軟公司的百萬富翁們並不那樣認為。
那麼，是什麼神奇的吸引力，竟使這幫百萬富翁不是因為自己經濟的需要而如此賣命地工作呢？答案隻有一個，那就是，微軟的團體意識。這種團體意識，已在微軟公司落地生根。微軟的員工認為，他們不屬於自己，而是從屬於某種特別的東西微軟這個團體。
當然，這種團體意識，絕非微軟公司所獨有。類似於這種把個人歸屬於集體的團體意識，也是其他公司都在刻意追求和培養的。這種意識，使員工工作熱情更高、工作體驗更深，從而也使他們的生活更具價值，因為隻有協同合作才能製造出一種觸動人類心靈深處的某種東西。
諾基亞是移動電話市場的領導廠商，在市場競爭日益激烈的情況下，諾基亞的移動電話增長率持續高於市場增長率，從1998年起它就位居全球手機銷售龍頭，目前占有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。諾基亞在中國的投資超過17億美元，建立8個合資企業、20多家辦事處和2個研發中心，擁有員工超過5500人。
在諾基亞看來，沒有完美的個人，隻有完美的團隊。移動通信行業發展快速，手機曆史大概隻有10年，手機產品幾乎每18個月就更新換代。為反映這一行業特性，諾基亞在中國的5000多名員工的平均年齡隻有29歲。諾基亞希望他們能跟上快節奏的變化，增加公司競爭力。為體現這個目標，在人力資源管理上，采取“投資於人”的發展戰略，讓公司獲得成功的同時，個人也可以得到成長的機會。
在諾基亞，一個經理就是一個教練，他要知道怎樣培訓員工來幫助他們做得更好，不是“叫”他們做事情，而是“教”他們做事情。諾基亞同時鼓勵一些內部的調動，發掘每一個人的潛能，體現諾基亞的價值觀。
當經理人在教他的工作夥伴做事情、建立團隊時可以設計合理的團隊結構，讓每個人的能力得到發揮。沒有完美的個人，隻有完美的團隊，惟有建立健全的團隊，企業才能立於不敗之地。
第六節 有效的激勵下屬
一個企業要有朝氣和鬥誌，一樣離不開企業管理者的激勵。教練的激勵是球員奮鬥的動力，相同的，企業管理者的激勵也會讓員工更加努力。
企業要發展，就離不開動力。但是，動力在哪？一個火山的噴發絕對不是因為它有一個火山口，而是來自地底的岩漿，企業就是這樣的一個火山，它的噴發是來自隱藏在員工的主動性和工作熱情上，一個企業的發展到底還是員工的努力程度。要你的團隊充滿熱火朝天的工作情景，就要看作為企業管理者能不能最大程度上調動員工的積極性，激勵員工的工作潛力。激勵不外乎兩種：一是在情感方麵；二是在物質方麵。
1.情感激勵
一個企業領導，不僅要有敏銳的作戰技巧，還要隨時把握員工的動向，關心他們的生活。現在很多的企業管理者也使用了“人性化管理”的方法，通過細微的行動向員工表示關懷，解除員工的後顧之憂，比如員工的生活，他的家庭，如果遇到困難就要適時地給予幫助。在上班時間花上半個小時給員工應祝生日，這些時間並不是浪費，而是增強員工向心力的有利投資。如果員工本人或家屬生病，抽時間去看望，而且在家屬麵前盛讚他們的事業上的成就。
（1）真誠關心員工
有一個管理者，他有一個員工，這個員工對工作既沒能力也沒有興趣。於是他想辭退他，但是他並不是像以前的那套老做法一樣，把他叫進來，說他已經被解雇了，然後要他在15天內把自己的工作交接完畢。而他采取了一套更得體漂亮的做法。他找來這位員工，先和他解釋，換一個新工作更能充分發揮該員工的才幹，對他將來的發展也更有利。然後他陪這個員工去一位很有名的職業谘詢專家那裏征求意見，接著又帶他到別的公司去，和主管見麵。給他介紹一些同他專業相關的工作。結果，18天之後，這名員工就得到了一個新的稱心的工作。別人問他怎麼想的，他說“主管應該愛護他的下屬。我們有責任不聘用那些無法勝任自己工作的人，但是，如果已經聘用了，就該在解雇他時給他找一條出路。”
（2）責任激勵
“我把這個項目交給你，由你來管理這個地區的所有工作，有信心嗎？”授命如果是一個熱血方剛的年輕人那麼他此刻的回答呢？他的工作熱情又是如何呢？當一個年輕人被委以重任，不管是否能夠勝任他都會義無反顧盡最大的努力去完成。
在企業的運作過程中，不僅能力相同的人常常會做出不同的成績，而且能力差的人往往還可能比能力強的人工作得更好。為什麼呢？這裏就有一個企業企業管理者、管理者對下屬的責任激勵的問題。行為科學告訴我們，一個人的工作業績不僅取決於他的工作能力，而且要看他的工作動機被激發的程度。在諸多的激勵舉措中，責任激勵對激發人的工作熱情更為有效。因此，企業管理者如果能恰到好處地運用責任激勵藝術，往往就會收到意想不到的激勵效果。
很多管理者隻知道給下屬交代責任，要求下屬必須怎麼樣，卻很少考慮自己應怎樣賦予下屬責任，怎樣融激勵於責任。這也是目前許多企業內部潛能難以開發，員工的積極性和朝氣難以激發的一個極為重要的原因。賦予下屬責任，要善於把握時機，把交代責任作為實施責任激勵的起點。
交代責任內容，要善於鼓舞士氣，在明晰責任的過程中鼓足下屬的勇氣。陳述責任要點，要善於提升責任，以托負責任激發責任員工的進取心。
企業管理者是否能夠善用責任激勵，一個重要的標誌就是在交代責任的過程中是否善於運用語言的藝術性，把責任提升到信任的高度。比如，有意識地放慢說話的速度，運用氣平聲沉的談話語氣提升責任，增加談話的嚴肅性，使對方感受到你所言之重要，從而認真掂量其所擔職責之分量。再或者，談話中注意運用理性分析來提升責任，深刻闡述責任人所負之責對組織、對全局的影響和意義，讓對方產生深受信任和被你所器重之感。這裏的關鍵是“信任”，“用人不疑，疑人不用”，既然你賦予他責任，最基本的就是要“信任”。信任既是對人的價值的一種肯定，也是一種獎賞。責任人在得到充分信任後，便會產生榮譽感，激發責任感，增強事業感。從而迸發出更大的積極性和創造性。
在安排任務時，要學會在關懷中激發下屬的責任熱情。責任與權力總是相伴而行的。企業管理者賦予下屬責任的過程，其實也是授予下屬權力的過程。一個善於分解責任的企業管理者，也一定是樂於並善於授權的領導。在這樣的領導旗下，人人都有參企業各種事務的機會，都有自己的用武之地。對於已經被賦予責任的下屬來說，承擔責任本身就是一種挑戰，尤其是處於如此機會均等的競爭氛圍裏，擔負責任唯有奮發向上，別無其它選擇。當企業管理者階段性地檢查其工作的時候，一旦查出下屬在崗位中存在某些問題，除非是瀆職所致，一般不要急於追究責任，應本著引導的原則，耐心幫助下屬找出存在問題的原因和解決問題的辦法。領導對下屬的最大關懷莫過於工作上的支持，這種支持所帶來的激勵遠遠超過其他的關懷。當領導幫助下屬解決問題時，就會使下屬在體會到倍受關懷和溫暖的同時，也產生強烈的自愧感。由此會激發下屬產生“不幹出個樣子，無顏麵對江東父老”的信心，從而煥發出高昂的責任熱情。
2.物質激勵
按照馬斯洛的人的需求的劃分，生存需求是第一的，也是必須基本保障的。因此，一個員工來到企業裏工作，他的第一個目的是為了維持生存，其次才會想到發展機會。這就需要管理者給予員工物質激勵了。
報酬是物質激勵的一種，關於報酬不能隻字不提，報酬的顏色是胡蘿卜的顏色，也是使人激動的顏色。激勵是一個企業很重要的問題，要解決這個問題，就必須考慮“員工到底要什麼”？是發展空間、公平就業機會，抑或是人格的尊重？這些當然都很重要，但首要的也是最基礎的一條，應該是保證他們的薪水有規律地增長。因為這是所有員工都很關注的問題。
在薪酬的公正性方麵，對於工作經驗相同、崗位相同、業績相同的員工，要確保他們的薪水差別在一個很小的區間內；不要總是幻想用極低的價格就能夠招到合適的員工，要將薪水級別和崗位分析結合在一起，這樣能夠幫助你更公正的處理薪酬問題。同時，有實力的公司必然會考慮縮短加薪的周期，並設計靈活的加薪方案。因為如果員工感到加薪太慢跟不上變化的消費指數，就會為無法承擔較高的生活成本而焦慮，進而影響工作效率。建立公平、合理的報酬製度，保證企業員工按勞取酬的權利這對於激發員工的工作熱情至關重要。在報酬極低的企業，員工的工作績效和工作熱情必定降低，同時還會尋找更換工作的機會；相反，員工在報酬合理的企業，會知道努力，還會帶動企業中其他成員共同努力，更好地形成團隊。
3.賞罰分明
世界上的優秀的球員常常都是富有的，因為他們每贏得一次比賽，就會有大量的收獲。這些對他們而言，是一種額外的獎勵。在企業裏，對優秀的員工加以獎勵，也是鼓勵員工的一種好方法。
我們常常見到，馬戲團裏的動物每完成一個動作，訓練員就會給它一份喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今後就會更加努力地重複這種行為。這稱為行為強化。對於一名長期遲到30分鍾以上的員工，如果這次他隻遲到了20分鍾，企業管理者者就應當對此進行讚賞，以強化他的進步行為。
企業管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的秘密程度，把員工每月的工資、獎金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。
人才有優劣，貢獻有大小。如果一視同仁的話，會打消優秀員工的積極性，而又助長了差員工的消極。
有“藍色巨人”之稱的IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己的“高績效文化”。IBM實行“個人業務承諾計劃”，即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。製定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定範圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。
相同的，為了保持團隊的穩定性，留住精英人才，甲骨文公司可謂不惜工本，給他們提供了首選和多選股票的特權。