由此可見，目標同一決定了創業者的角色定位及對績效產出主導因素和擁有權的認知，劉邦強調個人能力的局限性，強調團隊成員之間的協同和增益，強調共同價值和共同利益，而項羽過於迷信並陶醉於自己的殺戮能力，幾乎沒有團隊意識，強調個人本體感受和肢體快感。
命題三：在團隊管理上，項羽不解人性、吝名惜利、眾叛親離，結局就是西楚短命；而劉邦洞悉人性、不吝爵邑、英雄來歸，結局就是大漢長青。
所謂團隊管理，就是指領導者從組織發展促進角度，綜合采用各種有效的管理方法，最大程度激發和保護合作夥伴的積極性、主動性和創造性，並使其發展目標和發展方向與組織目標在發展方向上和步調上保持同步。很顯然。劉邦和項羽相比，差距極為明顯，這在公元前二零二年五月，劉邦在洛陽南宮大宴群臣時，他讓到場各位評價他和項羽的成敗得失（列侯諸將無敢隱朕，皆言其情。吾所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？）及高起和王陵的當眾回答中得到證實（陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰勝而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。）。
具體來講，劉邦洞悉人性，善於運用獎賞和激勵的手段招攬賢士、留住人才，最終“嘯命豪傑”，青史留名。陳平（然大王能饒人以爵邑，士之頑鈍嗜利無恥者亦多歸漢。）和韓信（陛下不能將兵，而善將將，此乃言之所以為陛下禽也。且陛下所謂天授，非人力也。）等人的評價證明了這一點。
而項羽冷血殘酷，分配不公，隻罰不賞，極大地打擊了合作夥伴的積極性，引發了他們的不滿，最終眾叛親離，西楚曇花一現。這亦可以從韓信（項王喑噁叱吒，千人皆廢，然不能任屬賢將，此特匹夫之勇耳至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予，此所謂婦人之仁也。項王雖霸天下而臣諸侯，不居關中而都彭城。有背義帝之約，而以親愛王，諸侯不平。）、陳平（項王為人，恭敬愛人，士之廉節好禮者多歸之。至於行功爵邑，重之，士亦以此不附。）和酈食其（項王有倍約之名，殺義帝之負；於人之功無所記，於人之罪無所忘；戰勝而不得其賞，拔城而不得其封；非項氏莫得用事；為人刻印，刓而不能授；攻城得賂，積而不能賞：天下畔之，賢才怨之，而莫為之用。故天下之士歸於漢王，可坐而策也。）的表述中得到充分印證。
理論回應與管理啟示
柳傳誌說，辦企業就是辦人。中國突破拐點的基礎是中國的企業能夠突破拐點；而中國企業突破的基礎是企業的領導人能夠突破自身成長的拐點（陳惠湘，2006）。所以，本研究所討論的創業者心智模式與創業績效產出之間的關係，在微觀層麵不僅有助於創業者的自我提升，在宏觀層麵也能為企業家成長等社會服務支持體係的建設提供應有的理論指導。
二千多年前的楚漢相爭，與當今高度市場化的企業之間的競爭並無本質區別。在這樣高度競爭的環境下，人才和資源總是你中有我，我中有你，人才的流動必然伴隨著兵馬、土地及戰爭所需的後勤補給等要素資源的流動，因此整個社會的關鍵人才流動就決定了競爭雙方實力的此消彼長，並進而決定了最終的成敗。而從前麵的編碼分析結果來看，同是創業者的劉邦和項羽，他們在創業團隊的創業目標的協同、個人的角色定位與團隊管理上均有本質區別。
（一）創業者的自我突破：從唯我獨尊到聚智增慧
可以看出，劉漢集團中，劉邦的創業目標與其合作夥伴的目標在方向上同一，這是創業者與合作夥伴同創偉業的心理基礎，同時劉邦對人性有客觀的認識，特別強調對行為主體的有效激勵、積極引導和行為固化作用，不吝爵邑，自然英雄來歸，結局必然是勝利。為此，我們將與劉邦對應的創業者心智模式定義為聚（集全體合作夥伴之）智增（個人之智）慧，與之對應，將與項羽對應的創業者心智模式定義為唯我獨尊。很顯然，在創業者麵臨的“突破自我、學會打造團隊”這一拐點上，項羽與當今中國絕大多數創業者一樣，都沒有真正突破，也就不能重視合作夥伴的開發和利用，最終走向滅亡，這是必然趨勢。而劉邦在個人主觀調適和朋輩的積極導引下，成功實現了超越。因此，基於本案例，創業者所要突破的第一個拐點可稱之為從唯我獨尊的依靠個人能力創業到聚智增慧的依靠合作夥伴能力的成長的轉變，因此，心智模式的轉型和升級是創業者邁向前進必須經曆的第一步。
（二）創業成長支撐體係構建：雙輪驅動，將可能轉變成現實
顯而易見，劉邦的轉型並非完全出自個人所願，對於好酒及色的他，進了秦王宮室，也曾有過“珍寶盡有之”的衝動，要不是樊噲等人在旁提醒，劉漢集團不會走得太遠。由此看來，作為創業者的劉邦之所以能取得最後的勝利，首先是他本身是一個可塑之才，這是內因。其次是他周圍能進入他內心世界的朋輩或合作夥伴，如蕭何、曹參、張良、陳平和樊噲等人適時的督促和積極的導引也起到了不可或缺的作用，這是外因。雖然外因隻有通過內因才能起到應有的作用，但外因在將可能性轉化為現實性上卻不可或缺。因此，創業家要轉型和升級為企業家，需要同時關注創業者的自我提升與外部支撐之間的雙輪驅動作用。
就企業家自我提升來說，準確認知錯誤類型，並采取適應的學習模式來進行糾錯極為關鍵。著名組織變革管理專家美國人克裏斯 "阿基裏斯（Chris Argyris）認為，人類所犯的錯誤大體可分為兩類：一類是因為無知而犯的I型錯誤，具體表現就是行為主體之行動與預期計劃不符或出現偏差，繼而通過改變行動的單環學習來得以校正。
另一類是明知故犯II型錯誤，這種錯誤僅靠行為主體單純的行動改變是難以達到糾錯的目的，需要對行為主體的主導價值觀進行必要的糾錯後的行動糾錯才有可能達到實質性的計劃和目標。
本案例中，項羽所犯錯誤為II型錯誤，但他總是執拗地用改正I型錯誤的方法來試圖改進II型錯誤。這大抵是諸多個人能力超強者創業常犯的毛病——因為公司開啟依靠了個人能力，就想當然地認為靠個人專業能力能解決一切問題，難以從“人”邁到“從”，並進而達到“眾”之境界——結果往往是要麼累垮了一個優秀人才，要麼就是早就各領風騷三五百天，隻能階段性地為社會提供質低價廉服務的短命企業。
就外部支撐體係建設來說，企業家心智模式的形成和發展及其與TMT團隊成員心智模式之間的整合和協同機製，當是關鍵中的關鍵，限於篇幅，本刊將另文刊載。
當然，本案例也對組織的戰略人才的開發和管理具有特別重要的啟示和意義。特定曆史時期和特定地域精英人才的數量總體上是一個恒量，所以國與國之間、特定地域內組織與組織之間的競爭必然是精英人才占比的競爭。美國之所以強大，就是其強大的人才收割計劃將當今世界上大約三分之二最為頂級的科學家納入自己麾下；華為公司之所以成功，在很大程度上也源於其對行業精英人才地毯式的收羅；聯想集團曆經IT行業和全球經濟的風風雨雨，如今依然扶搖直上，與柳傳誌當初分槽喂養式的分拆不無關係。中國更多的組織如果能繼續創造輝煌，需要更多的人去為組織發現人才並嗬護人才，充當好自知也知人的幕後推手。