建班子的三大難題
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作者：張濤
在“建班子”的時候有3 個難題：第一個難題是，當某個班子成員不合格的時候，該怎麼調整？第二個難題是，當進行重要決策時，班子裏有不同意見，該怎麼辦？第三個難題是，班子成員的整體素質該怎麼提高？
難題1：某個班子成員不合格時，該怎麼調整
相信這是很多企業家都非常頭痛的問題。這個問題有以下兩種典型情況。一種是原有班子成員不合格時該怎麼處理。隨著企業的不斷發展、規模不斷擴大，在原有的班子中有個別成員無論是自身素質、知識結構，還是個人能力都難以跟上企業的發展，這時如何處理這些不合格的班子成員就成為一把手眼中非常棘手的問題：這些人曾經在公司發展的早期階段為公司的發展做出過貢獻，於情於理都難以下手；但這些成員的存在又已經妨礙了公司業務的快速增長，如果不予以替換，不僅原有業務會受影響，新鮮血液也難以充實到高級管理團隊中。
另一種情況則多出現在企業上規模的階段，對企業的綜合運營水平提出了更高要求。這時，不少企業花重金，通過獵頭、推薦等方式，引入了一些重要管理成員。但在反複磨合之後發現，這些“空降兵”名不符實，難以達到企業的要求。可“請神容易送神難”，很多時候，特別是對於核心管理層，一把手很難毫無忌憚地進行處理。除了高層人事更迭會對業務造成衝擊外，一旦處理
不好，還會在行業裏留下一個不能容納能人的壞名聲。
柳傳誌認為，處理這些問題有三個關鍵點。
首先，當一把手搭建企業班子的時候，對進入班子成員的素質要求，排在第一位的不應是以 “才”，而應是以“德”為主。柳傳誌反複強調，這點非常重要。所謂“德”，是領導者能否將企業的利益放在第一位。按照“三心”的標準，進入班子的管理者要有事業心，也就是必須將企業的利益放在個人利益之上，甚至“把命賣給公司”。這一點之所以特別重要，是因為如果管理者，特別到了核心領導層的管理者，不能把“德”放在第一位，很多事就較難處理。
企業的發展由小到大，班子本身的調整是必然的。如果一個管理者在“德”的方麵不過關，被提拔進核心管理層後，不是以企業大局、企業利益為重，而是不擇手段地為自身謀取利益，就會非常麻煩。這種管理者往往為了使自身利益最大化而拉幫結派，將企業上下弄得烏煙瘴氣。班子裏最要命的就是存在宗派，一旦出現宗派，所有班子成員就不可能做到把話放在桌麵上明說，而會在背後搞小動作，這樣的班子根本就無法正常工作。
假如在當初“建班子”時優先考慮了成員“ 德”的要求，當這名成員的素質已經不適合企業規模，或者新進入的成員無法滿足公司發展需求時，一把手要明確跟這名成員講清楚，調整他是為了企業的長遠發展和整體利益。如果是一位德行過關的成員，應該能理解這些人事調整的初衷，相關問題就好處理；而若德行不過關，問題就會變得非常棘手。因此，在選拔班子成員時，能夠做到德才兼備最好，實在不能兼得的時候，應該將“德”放在第一位。
其次，在調整班子成員的時候，一把手要有公心，要坦誠，注意公開透明，能夠把話放在桌麵上說，同時也要講方法。在經曆過一些考驗，發現某些班子成員確實不合格從而需要調整的時候，一把手一定要當麵明確告訴他：之所以調整他，是因為他的能力或者其他某些方麵確實不夠格，在管理方麵有哪些問題。當一把手已經下了決心調整一個班子成員時，可以很策略地分幾次來“當麵說”。
第一次，當這個不合格的班子成員在不恰當地處理某件事情時，第一把手要對他當麵說清楚，這件事情到底處理得有什麼問題。這個問題提出以後，所有班子成員都可以討論這種做法合適與否。這名班子成員在明確了自己的錯誤後，接下來必須按照達成的共識去改正或執行。
當這個班子成員第二次還是做得不好時，一把手可以連續幾次在班子成員都在的場合公開這個問題，甚至可以當眾批評，並對這名待調整的班子成員明確態度：一段時間以後要調整他，也可以同時指出他在管理能力方麵的幾個主要問題是什麼，並要求他必須調整和提升。
在有了前麵連續幾次的鋪墊後，如果該班子成員做了調整但還是改不了（要能改也就不會存在調整班子的問題了），第三次明時確對這名班子成員進行調整就順理成章了。依據這樣的做法，班子的調整對公司上下的影響和波動就會比較小，這個問題就能合理解決。