可如果班子的一把手一直對這個問題加以掩飾，而不是將問題擺在桌麵上和這名班子成員直接麵談，班子的調整就會非常困難。因為含糊其辭會導致被調整者難以認清自己該承擔的責任，而壓根就不去談待調整班子成員存在的問題則更難服人——很多不稱職者之所以不稱職，正是因為不能清醒地認識到自身存在的問題。
含糊其辭或者不解釋人事、崗位調整的原因，也難以給其他管理者及員工一個交代。如果一把手不能明辨是非，對企業的管理文化的損傷就會非常大。而借助人事調整的機遇申明公司的態度，往往是企業文化建設和團隊建設很好的方式與途徑。正如柳傳誌所講，“話能不能放在桌麵上說，是一個班子團結和保持正氣的關鍵。第一把手若真的把企業利益放在第一位了，就沒有什麼話不能公開說的”。
再次，對於班子成員的調整，要有“降落傘機製”，也就是要有以經濟補償和工作安置為核心的補償機製，以使得被調整的管理者能平穩過渡到新的工作崗位中。為什麼要有“降落傘機製”？因為企業在吸收一名管理者進入班子的時候，就會要求他有事業心。企業要求一個員工有事業心，也就是要求這名員工將自己的利益和未來的職業生涯交給企業，企業的股東、一把手就要對這樣的員工負責到底。
20 世紀80 年代，日本正處於最旺盛發展時期，經濟狀況一直向上，日本人這時提出的管理理念，就是要求員工將企業當成家，講究“終身雇傭製”。因此，員工對企業的忠誠度非常高，工作時的精神狀態也特別好。但到了20 世紀90年代，日本的經濟一路下滑，有些企業不可避免地要裁員，這時就出現了很大的問題。因為當初企業承諾的終身雇傭在10 多年的發展之後無法兌現。這就是過度承諾，最終導致企業股東在兌現對員工承諾的時候遇到了問題。
其實對於企業而言，往往是“鐵打的營盤流水的兵”，為什麼會有這樣的現象存在呢？因為企業發展的根本要求，歸根到底還是要對股東利益負責。企業必須善待客戶、善待員工，因為沒有客戶和員工就沒有企業的未來。但當企業最高管理者必須平衡員工、客戶和股東之間關係的時候，往往首先應該保障的還是股東利益。好的員工也可以持有股份成為股東，但是股東的利益還是
要有優先於員工利益進行滿足。因為沒有股東，企業就不會存在。“皮之不存，毛將焉附”，連企業都不存在了，也就談不上什麼員工利益了。
所以，股東、一把手不能夠隨便就要求員工擁有事業心。一旦要求一名員工擁有事業心，比如要求必須擁有事業心才能進入核心領導層，那麼股東和一把手就要確保有一定的機製來保障班子成員的利益。
當某天企業管理層要請一名班子成員離開的時候，必須對他負責任，要考慮到他在公司曆史上的貢獻，也就是要給一個“降落傘”。這一點必須提前設置，以便最終妥善完成調整任務。換言之，一名管理者既然能進入核心管理層，股東和一把手一定不能不考慮他的未來，否則會出很多問題。一旦出現問題降落傘機製就很重要，無論在經濟補償上還是崗位安排上，都要合理規劃。
柳傳誌認為，在聯想30 年的發展曆程中，核心班子不停在調整，發生了很多輪換，但幾乎沒有發生大的問題，主要也是因為有一整套較為完善的調整機製。
難題2：班子內有不同意見時，該如何決策
班子的一個重要作用，是就企業中的重要問題進行研討和決策。既然提倡班子成員把話都擺到桌麵上談，能夠就一些重要問題開誠布公地表達意見，那麼觀點的衝突和意見的不統一是經常存在的現象。當班子成員意見不統一，尤其是正方和反方的比例接近時，如何形成統一的意見就成為一個經常遇到但較難處理的問題了。比如說，對於一個問題，班子裏7 個人中4 個人有一致的意見，而另外3 個人持有不同的意見。這時，如果隻憑借一把手的意見來強行統一，倒是能提高決策效率，但久而久之，班子集體決策的作用和暢所欲言的民主氛圍就會有喪失。
有的管理者認為，當出現這種情況時，可以靠投票來解決。但在企業運行實踐中，一些問題，特別是關鍵問題，其實是不能靠投票來解決的。由於每個班子成員肩負的職責不同、分工不同，對企業實踐中的很多問題掌握的信息不同，加上每個人的專業能力也不同，在這樣的背景下，僅僅依靠投票不能真正解決企業的實際問題。但是，在對問題進行充分的分析和論證之後，特別是針對一些涉及企業運營的具體策略，班子成員是可以進行彙總判斷的。柳傳誌在談到班子統一意見時，特別指出了一個方法：把話從根上說起。