什麼叫“把話從根上說起”？就是從內在邏輯上對所有待決策的選擇項進行梳理，而梳理的原則是以企業的根本利益為重。因為包括所有的班子成員在內，大家的利益歸根到底都是與企業的利益一致的。分析梳理工作可以從企業要做的項目、要采取的措施以及企業根本利益這一基點出發，一點點地向下分析，當用這樣的方法進行梳理的時候，問題就好解決了。
柳傳誌強調，當遇到一些重大問題的決策而班子成員意見又不統一時，尤其要注意方法。比如，一把手可以事先在私底下找其他班子成員一個一個地談話，不要談具體待決策的事情，而是談有關此事的最高原則。比如製定工資的問題，要先談製定工資是為了什麼，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業更好地發展？到底哪個為先，哪個為後？當就大原則統一了認識以後，再一步步去確定細分的小原則。原則問題談清楚之後，再談具體問題就好解決了。
柳傳誌特別提到：當和下屬意見不一致時，一把手運用權力要謹慎，要有自我約束的意識。例如，當在一個比較糾結的問題上，一把手沒有正確決策的把握而員工卻振振有詞時，就暫時按照員工的意見處理，但對事情處理的過程及結果要及時進行總結。事情做好了，要總結一把手當時到底是怎麼想的，員工則應該受到表揚；如果員工做得不好，也要總結，為什麼沒做好。
柳傳誌強調，如果一把手已經想清楚了待解決的事情，也確認自己的意見是正確的，那就下決心去做，不必過多地討論。當然，前提是一把手要有公心，出於公心來做這個決策。
如此這般，當連續幾次事都做正確後，員工和管理層就容易同意一把手的意見。柳傳誌坦言，聯想也有投票表決的製度，但還沒用過，因為絕大部分事情都是依照上麵這些原則解決的。
難題3：如何提高班子的集體素質
特別是對於一些創業企業而言，由於企業初創時資源有限，班子成員的素質良莠不齊在所難免。對於這個問題，柳傳誌的意見是：當班子成員的素質比較低或者能力不是很強的時候，在企業規模比較小的情況下，第一把手要注意先集中後民主。也就是一把手定好規則，並帶領全體員工來執行落實。柳傳誌指出，企業一把手的工作方式一般有3 種：指令性方式、指導性方式、參與性方式。指令性方式就是一把手是怎麼決策的，其他班子成員和員工團隊就怎麼執行，不必問領導者決策的原因；指導性方式則是和班子成員在一起討論，但是由一把手來定方向、提計劃，其他班子成員參與決策，在這種工作方式下，班子成員可以也應該積極參與意見；參與性方式就是其他班子成員來提方向、計劃和建議，一把手則負責給出參考性意見，最終以班子的統一意見為主。在企業發展的不同階段、不同規模，這3 種方式會分階段逐步過渡以發揮不同作用。
在企業發展早期，可以采用指令性的方式工作，也就是一把手說了算。這時，一把手應該比其他班子成員想得多，一把手也要拿出主要的精力和權力來兌現自己的要求，使用手中的權力推行自己的意見。
當企業發展到一定階段，情況發生變化時，由於班子的成員也成熟起來，取得了員工的信任，這時就可以逐漸替換原有的素質不夠的班子成員，一步一步實現由班子指揮。這時，一把手可以將指令性方式變成指導性方式。
如果再進一步發展，到了像聯想今天這樣的企業規模，就是參與型的領導方式占據主流了。班子將待解決的事情談清楚，大概方向是什麼，一把手會積極參與研討，但最終會以大家的意見為主。
柳傳誌在談到班子決策模式時，經常會有一個製片人和導演的比喻：現在的自己好像是個製片人，年輕同誌是電影導演，片子怎麼拍，以導演的意思為主，製片人隻給一個大方向。依照這樣的方法，一個企業班子成員的層次、素質就會越來越高，也會使年輕人一層層地湧現出來並充實到最高管理層。（本文摘自《柳問》一書）