管理之道
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作者：宋誌平
作為一個企業管理者，對東西方文化和管理思想應當兼容並蓄，以中國文化為根本，以西方管理為手段，中體西用，在企業內實現和諧統一。在融合的過程中，漸漸形成適合中國企業或者東方企業的相對完整的管理思想體係。
風險要可控可承受
在應對風險時，我采取的衡量標準是：風險是否可控可承受，能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火牆”，而不是一遇到風險就“火燒連營”。
2008 年金融危機發生後，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上，希望我們能去收購它。當時隻需要出20 億美元，我們就能成為這家企業的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家，研究了一個晚上。一開始我很興奮，如果成功收購，中國建材集團就能夠一步成為大型跨國公司。但後來有一個問題讓我冷靜了下來：風險。這家企業在全球有400 家子公司，以我們當時的管控能力實在難以駕馭，硬吃下去，隻會拖垮整個公司。快天亮的時候，我終於做出決定：放棄這項收購。
在企業經營的過程中，這樣的艱難抉擇我們經常會遇到，其艱難之處就在於，能否對項目的風險點以及如何規避和應對風險做出精準的判斷。一些企業正是由於對風險判斷不足或處理不當而轟然倒塌。所以企業領導人不能隻想著“雞生蛋、蛋生雞”式的發展，還應想清楚怎樣防範風險，以及發生風險後該怎樣處置。
事實上，對於企業來講，風險是客觀的。但丁的《神曲》序言裏有一句話： “我們看那犁地的農民，死神一直在跟著他。”其實企業也是這樣，在企業的發展過程中，死神也一直尾隨其後。企業的每一個決策、每一場博弈都會有風險，風險會緊跟企業的腳步，零風險的情況從來都不存在。正因為風險無處不在，所以西方經濟學裏講的多是如何管理風險，而不是預防風險。西方管理學家認為，企業的風險與利潤是把“雙刃劍”，把利潤當作平抑風險的邊際效益。
因此，海外招股說明書中的很大篇幅是用來披露風險的。如果一個企業連自己的風險都說不清，或者幹脆說“我的企業沒有風險”，那沒人敢買你的股票；對風險的認識越深刻，披露的風險越全麵，越可能得到成熟投資者的信任。
在應對風險時，我采取的衡量標準是：風險是否可控可承受，能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火牆”，而不是一遇到風險就“火燒連營”。風險發生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視並投注力量降低風險造成的損失，絕不能投入更多資源盲目補救，否則隻會越陷越深，損失越來越大。
“風險可控可承受”一直是我經營企業的重要原則。盡管中國建材集團的重組看上去風馳電掣、勢如破竹，但始終都是在防範風險的基礎上謹慎理智、規範有序地推進。就國內重組來說，中國建材集團堅持以下幾個原則：不是主業堅決不涉足；有強有力競爭者的區域市場堅決不進入；不在我們戰略區域內的企業，再賺錢也堅決不收購。在海外重組中，我判斷可不可以做的一個基本邏輯是：這個業務中有沒有中國要素，比如能否將對方的技術引進中國，或將中國低成本的因素輸入海外收購的企業；國內的管控模式能否嫁接並恰當應用於海外的企業等。如果沒有中國要素，再好的項目，我們也不會貿然進入，否則隻會“引火燒身”。
那麼，“防火牆”在哪裏？如何實現風險可控可承受？我覺得，這個問題不能一概而論，要根據具體情況進行具體分析。企業風險可分為三類：一是戰略性風險，如投資決策等，這類風險的規避和防範要靠科學化的決策，避免“一言堂”和盲目決策；二是戰術性風險，如企業運營過程中的風險，這類風險往往需要規範管理來防範，在這方麵，有時企業領導人最擔心的是某一個環節或某一位幹部的失誤造成大的係統性風險；三是偶發式風險，如火災、地震等突發事故，這類風險往往不可預測，但可以通過購買商業保險來應對。
可以看出，除了偶發式風險，企業的其他風險都能找到相應的“防火牆”。如果再往深層次探究就會發現，盡管不同風險的規避方法不同，但都要以兩個原則為前提：一是靠製度規範；二是靠慎重決策。