從源頭上說，任何風險的防範和應對都有賴於製度的建設，用製度來發現風險、防範風險、化解風險，將風險預設在安全可控的範圍之內。企業規模大了，層級多了，風險有時會防不勝防，隻靠口頭提醒或簡單的懲罰來增強風險意識還不夠，關鍵要靠內部機製的規範和約束，建立健全組織及各項製度，這樣才能提高效率，減少隨意性和盲目性。所以說，應對風險最好的“防火牆” 和“滅火器”是製度。
例如，把風險管理納入企業經營的全過程，把全麵風險管理和戰略規劃、項目發展、日常經營管理結合起來；建立一套完善的管控體係，提高企業的運行質量；建立規範的治理結構，形成真正權責明確的製衡機製；建立強大的內審機構，定時定點進行審計，確保企業合法合規經營。
規避和防範風險的另一個有效手段就是慎重決策，決策正確是規避企業風險尤其是堵住重大風險的重要基礎。在這個方麵，多年來我一直遵循一條重要的決策原則——見人見物。
俗話說，百聞不如一見。在中國建材集團和國藥集團，對於很多大型項目、重要的合資和收購項目，我都要和外部董事一起深入企業，進行實地調研和考察，對項目進行充分評估。通過對文本材料的研讀，加上現場的直接觀察和感受，以及決策討論中的頭腦風暴，我們才能做出正確的判斷。應該說，這些年兩家企業的投資失誤很少，與這個“三結合”的決策方法關係密切。
其實，“見人見物”的原則是受了日本企業家的啟發。10 多年前，北新建材與日本三菱商事、新日鐵和豐田三家日資公司合資設立北新房屋。為了這個項目，日方專門安排我在東京新日鐵總部拜會了當時的社長千速先生。千速先生是日本著名的實業家，進了他的辦公室，我發現他桌上放著一份我的簡曆。千速先生語速很慢地說：“宋先生工作這樣忙，聽說還在讀管理博士，這很不容易，我的部下都認為宋先生不錯，我想當麵驗證一下，現在見到你本人，我決定投資了。”
同樣為了這個項目，豐田公司的副社長立花先生，帶著十幾個人的代表團在北新建材整整考察了一天，還與我進行了長談。在這個項目中，日方出資並不多，作為小股東還這樣細致入微，他們認真的態度對我產生了很大的影響。後來我才知道豐田做出任何合資決策前，都要“見人見物”，他們的出發點正是要規避風險，避免重大投資失誤。
實踐證明，全世界任何一個大企業如果在風險問題上出了紕漏，一定會險象叢生，甚至是瞬間崩坍。所以，我認為，所謂企業家能力，其核心應是判斷決策風險的能力，防止企業發生係統性風險的能力，以及出現風險後如何減少損失的能力。
管控之道
管控說複雜也複雜，說簡單也簡單，關鍵在於解決行權亂和投資亂這“兩亂” 問題。“格子化”管控就如同給盒子裏的巧克力打格子，每個企業隻能在自己的格子裏活動，這樣就不會粘在一起了。
中國建材集團和國藥集團都是聯合重組而來的企業，現在中國建材集團的獨立核算單位有上千家，國藥集團有600 多家。在很多場合，我經常被問到的一個問題就是，“你怎麼管控這麼多的企業？怎樣才能杜絕下屬企業的亂投資行為？”這個問題倒是不難回答，隻要找到一套適應企業經營發展的管控模式，事情就好辦了。
建立管控模式，先要知道管什麼、控什麼。管控說複雜也複雜，說簡單也簡單，關鍵在於解決“兩亂”：一是行權亂，政出多門，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資，母子公司職能缺位。我認為，企業的混亂往往來自這“兩亂”。管住了這兩點，企業就能實現行權順暢、步調一致、有序經營，否則就會“寬嚴皆誤”。
於是，我想到了“劃格子”的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開了巧克力，巧克力就不會粘在一起了。管理也是這樣，把集團裏的眾多企業劃分到不同的格子裏，每個企業都隻能在自己的格子裏活動，給你多大的權力，你就幹多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。我設立的“格子化”管控模式包括5 點內容：治理規範化、職能層級化、業務平台化、管理精細化、文化一體化。