治理規範化，就是按照《公司法》建立起規範的法人治理結構，建設規範的董事會。通過規範治理，讓公司戰略方向的研究和選擇更清晰，決策質量進一步提高，公司發展更加穩健。
職能層級化，就是清晰界定內部不同層級企業的功能和運作流程，強化職責，實施分層次的目標管理。把決策中心、利潤中心、成本中心有機分開，明晰各層級的重點工作與任務，讓每個層級都知道自己能做什麼、不能做什麼，權力是什麼、責任是什麼。
集團公司是第一個層級，是決策中心，負責戰略管理、資源管理和投資決策；所屬的子企業是第二個層級，作為利潤中心，通過專業的業務平台實施對市場的有效管理；子企業下麵的生產單位是第三個層級，作為成本中心，要控製消耗，保證質量。按照相應的職能定位，這三個層級分別需要的是投資高手、業務能手和成本殺手。決策、利潤和成本的分層級管理是管理學的經典架構，在這種架構下，資本項下的重大決策都由集團公司總部做出。下屬公司隻有投資建議權，沒有投資決策權，從而有效地減少了投資衝動和風險。
對成本中心這一層級，我總是強調，再大的工廠在投資項下也沒有權力，所有投資權都要拿到上麵來。就像跨國公司在中國的很多子公司都沒有投資權，隻有運營權。我跟工廠廠長說：“你隻考慮成本就好，不要總考慮衝出亞洲、走向世界那些戰略性的事情，紮紮實實地做好成本控製，你這個廠長就合格了。至於投資，這是集團總部層麵考慮的事情。”
中國建材集團對這些方麵的要求非常嚴格，因為我知道如果行權和投資亂了，公司就會徹底亂了。以前有人給我講過一件事，說國內的一家日資公司買輛二手汽車還要總部來人看，感覺效率很低。可後來一想，他們為什麼這麼做？雖然效率可能低了些，但從整個企業的投資決策來看，這樣做是有規則和章法的，會使公司的運作更穩健。
“格子化”管控模式的第三個方麵是業務平台化。集團公司作為投資管理機構，具體業務通過下麵的專業化業務平台來經營管理。打個比方，集團公司相當於體委，下麵都是一個個專業球隊，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊隻打乒乓球，排球隊隻打排球，籃球隊隻打籃球。
中國建材集團下麵有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、北新建材等，卻沒有南方建材、北方建材。也就是說，集團下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業平台。國藥集團也很專業，有中藥、西藥、生物製藥、醫藥器械等平台。但再細分也要打格子，每個平台隻做一種業務。
如果有基層幹部想做多麵手，那就到集團來，在業務平台上隻能做專業。因為今天的市場競爭越來越激烈，我們的人才、知識和各項能力都是有限的，隻有專心做專業，才能形成更強的競爭力。
“格子化”管控模式的第四個方麵是管理精細化，也叫管理數字化。這方麵，中國建材集團大力推行“三五”管理模式，不斷提升企業經濟效益與管理水平。第一個“五”是五化運行模式，即一體化、模式化、製度化、流程化、數字化。第二個“五”是五集中管理模式，包括市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中。第三個“五”是五類關鍵經營指標，包括淨利潤、售價、成本費用、現金流及資產負債率，要求每個人至少管好與自己相關的5 個KPI（關鍵績效指標）。
“三五”管理模式的核心是一體化和數字化，就是各個企業要認同集團的戰略和文化，充分發揮資源集聚效應，通過整合優化、統一市場、集中采購、開展對標等，實現企業效益的最大化。通過實施這一模式，企業係統地推進了降本增效，提高了精細化管理水平和專業化水平。
最後一點是文化一體化。一個企業要快速發展，必須有上下一致的文化和統一的價值觀。優秀的文化是企業提升競爭力、推進集團協調發展的關鍵。
“格子化”管控是我在實踐中總結出來的，現在看來，是一套行之有效的管控方法。如果一個企業有一套嚴謹規範的管控模式、一麵指引企業發展方向的戰略旗幟、一個能夠凝聚大家的企業文化，這樣的企業就基本上不會出大亂子。（本文摘自《我的企業觀》一書）