“品牌會產生光環效應。隻有讓人們對品牌產生聯想，產品才會更容易被接受。當你用這個品牌推出新產品時，依靠品牌的榮光，你的新產品才會更容易在市場上站住腳，也更容易受到消費者的歡迎。”
於是，在漢森的倡導之下，“微軟”公司決定，從今天開始，所有的“微軟”產品都要使用“微軟”這一品牌標誌。
從那以後，“微軟”公司所有不同類型的產品都打出了“微軟”品牌標誌。不久，在公司的大力投入和漢森的不懈努力下，“微軟”這一品牌在美國、歐洲以至全世界都成為了家喻戶曉的軟件名牌產品。這樣一來，市場銷路問題就得到了完滿的解決。
但是，隨著國內市場的日益擴大，海外市場的大力開發，新的人才矛盾又逐漸在公司內部暴露出來。
由於“微軟”公司的經營範圍日益增大，年近半百的公司第一任總裁吉姆斯·湯恩由於采用正規企業的傳統經營方式來進行企業管理，這種方式與當時“微軟”公司的實際狀況相差甚遠，因而湯恩已顯得江郎才盡，他的經營思維已明顯不適應新形勢的發展需要。加之“微軟”公司的成員大都比較年輕，就連董事長比爾·蓋茨也才二十多歲，使得公司具有一種無拘無束、自由浪漫，又富於創造精神的輕鬆氣氛。相比之下，湯恩那種古板的管理模式無疑不會受到歡迎。所以，在這種情形下，識時務的他便主動提出辭呈，要求辭去總裁的職務，以便讓位於更年輕的、具有創新意識的人才來擔當重任。
但上哪裏去尋找合適的接替人選呢？蓋茨絞盡腦汁、費盡心機，最終他想到了坦迪電腦公司的總裁謝利，找到他並直截了當要求他到“微軟”公司擔任總裁的職務。
作為與蓋茨早就是老熟人的坦迪電腦公司總裁謝利，對“微軟”公司的曆史、人事工作中的優劣、業務現狀了如指掌。而且，盡管他知道蓋茨是個個性鮮明的人，很難與之長期共事；但他同時也知道蓋茨平易近人、用人不疑的工作作風，加之“微軟”在同行業中的驕人業績對他的吸引，所以他在權衡利弊之後，爽快地答應了蓋茨的邀請。
謝利剛一上任，就在董事會的支持下，對“微軟”公司的人事工作進行了一番大刀闊斧的調整。首先，他在任人唯賢的方針下，將鮑爾默提升為負責市場業務的副總裁；然後，他又更換了辦公用品供應商，為公司削減了20％的日常費用。在謝利的管理下，“微軟”公司又開始踏上了一個飛速發展的新時期。
1983年，為了盡快開發出具有圖形界麵功能的新型軟件，更大範圍內占領應用軟件的市場，“微軟”公司開始了“視窗”軟件的開發研製項目，並宣布在1984年底之前投放市場。
但不同以往的是，這個項目的開發研製出人意料地緩慢。直到1984年8月，“視窗”軟件還沒有開發研製出來，更不必說投放市場了。為此，媒體和新聞界都以譏諷的口吻將“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”項目。
正在這種進退維穀的情況下，經過了一番細致深入的調查與研究，謝利發現了問題存在的內在根源，他立即開始著手解決問題：除去技術上的繼續攻關以外，他還將開發“視窗”的項目組分成幾個部分，指定專人負責各自的業務；另外，他又更換了“視窗”的產品經理；在此基礎上，他把程序設計的高手康森調入研究小組，負責圖形界麵的具體設計工作：當具體工作進入正規之後，蓋茨則可將全部精銳力量投入研究“視窗”的總體框架之中。
經過謝利的這樣一番布置之後，經過不長的一段時間，“視窗”的開發與研製進入了最後的收尾階段，很快，蓋茨欣喜若狂地得知，“視窗”已經可以投入市場了。
1989年末，經過各部門的齊心合力，“微軟”公司向世界推出“視窗”10版，隨後緊接著便是“視窗”30版等係列產品。
就這樣，比爾·蓋茨正日益將“微軟”公司創業之初“敢在同行業的各項產品開發中做第一個吃螃蟹的人”的誓言，變成現實。而漢森和謝利在“微軟”公司向正規化國際化大公司發展的道路上，做出了自己功不可沒的貢獻。
在知識經濟的年代，競爭的實質就是人才的競爭，有誰發現並合理地利用了人才，誰就會依靠這些人才發現並掌握新的機會，也就會在競爭中立於不敗之地。
比爾·蓋茨當然深知其中的真諦，因此，他以自己所獨具的“黃金眼”識別並建立起了一套合理的人才使用機製，這使得他的“微軟”公司在本行業的各項競爭中都能獨占鼇頭，獲取領先優勢。對優秀人才千萬不要錯過，一旦發現你就要下決心合理利用，否則機會就會與你失之交臂。
6追夢人
從10多歲開始工作算起，馬加特差不多用整整20年的時間來發展自己，塑造自己，探尋自己的成功之路。他的美夢曾經一個接一個地破滅，但是他的執著、他的熱忱和他對機遇的把握，卻從未減弱過。他從來沒有被嚇倒，相反，他的美夢反而越來越真切，他的步履也越來越堅定。
在“一戰”後的大蕭條時期，美國的餐飲業也寂寞異常，但馬加特卻在人們的嘲笑聲中買下了好幾座大餐館，不久美國經濟複蘇，馬加特的餐館也為自己牟取了巨大利益。