(苫)規模較小的城區、郊縣和新建支行發展地方化的商業銀行模式，經營以地方為中心，更加充分地開展全麵的業務交叉競爭，積極向多種經濟成份、“建”宇以外的業務領域、鄉鎮及其它經濟活動相對密集的區域滲透。
辦事處的發展方向是小型、多能、就地提供靈活多樣的金融服務。在經營範圍上，不受建行現有業務的束縛；在經營模式上，實行一業為主、多種經營，辦成比支行還要活的、具有特色的金融機構下伸點；在經營原則上，量力而行，先易後難，先簡後繁，先辦理建行的基本業務，以後逐步開展其它業務在經營管理上，實行“統一核算、兩級管理、定額控製、靈活掌握”的管理體製，即財務實行支行統一核算，信貸資金實行兩級管理，支行給辦亊處核定存、貸款指標和上交資金新度，辦事處在完成任務和控製指標的前提下，可以靈活運用資金，發放貸款。
加強宏觀指導，轉變管理職能。
進一步下放與基層經營相關的各項權力，有多大的責，就賦予多大的權；有多少責，就給多少權，有意識地將權責利向基層行傾斜。
轉變以經驗管理為主的管理方式，加強形勢、環境與政策研究，發展與改革的戰略、規劃和措施研究，經營對策與策略研究，等等，提高對中短期以至長期發展的預期能力和對全局工作的指導能力。
加強製度建設，者重摘好各項規章、製度、規則和程序的製定、實施、推、執行監督、修訂完善等工作，推行規範化、製度化、程序化管理， (為基層搞活經營提供良好的服務。“管理就是服務”，上級管理行及管理部門要從四個方麵為下級搐活服務：一是提供信息服務，重點是提供金融信息、產品信息、行業發展信息等，為基層經營決策提供依據二是提供專業技術服務，具體幫助湘指導解決經營中的重點和難點，提髙基層的經營水平；三是協助下級協調一些經營活動中的外部關係，疏通經營渠澧四是為基層行處提供先進的經營設備和信用工具等。1改革信貸管理體製，實行有限6存貸掛鉤政策。為了形成一個調動基層行處積極吸存、自主放貸、以貸引存、增強實力的良性循環機製，必須改變基層行處在上級行限定很死的指標內被動運行的狀況，必須朝著多存多貸的方向努力。為此，一是要擴大支行的貸款審批權，落實自主運用資金權，並進一步下放到辦事處二是在貸款指標的分配上，收緊管理行，放鬆基層行，把寶貴的貸款指標盡可能多地分配給基層，用於以貸引存，擴大經營；三是實行有限的多存多貸、存貸掛鉤辦法，每年市分行預留一定的信貸規模，直接用於對支行多吸收存款的獎勵，並要求支行對辦事處也照此辦理。%提高財務管理的透明度，實行按實績獎勵的政策。一是要切實貫徹“三三四”的財務分配辦法，打破行際間在利潤留成上的“大鍋飯”，變年末確定財務分配措標為年初確定，提高財務計劃的實效性和財務分配的透明度，調動基層行通過搞活和擴大經營來增加收入的積極性，二是實行按實績獎勵的政策，體現經營成果同利潤直接掛鉤的精神，每年從市分行的留利中拿出一部分，直接獎勵給盈利等各項效益指標好的基層行處，以鼓勵先進，鞭策後進，
改革幹部管理製度和工資獎勵分配製度。幹部管理製度的改革就是要創造一種人才平等競爭的製度環境，建立起在公平競爭基礎上憑成績、憑能力、憑責任心晉級提拔的合理機製，從而調動幹部職工敢冒風險、大膽創新、開拓進取的積極性。改革的遠期目標是徹底甩掉以官本位製為核心的行政幹部等級工資製度。改革進程的第一步，是在現行管理製度的框架內引入人才競爭機製，依靠公平、民主的競爭程序和科學的評價考核製度，選擇一大批事業的開拓者，建立起一支朝氣蓬勃的幹部隊伍。根據先易後難的原則，我行幹部管理製度改革應自下而上、由基層到上層逐步推進、深化。首先，大麵積推辦事處、儲蓄所主任一級經營人才的努開招聘；其次，通過試點，取得經驗，盡快在支行推幹部製度改革。支行作為一個相對獨立的整體，正行長的競選招聘與副行長、各科室幹部的選拔聘任應一同進行，以體現任期“組閣”的一致性；第三，適時推行分行機關處、科級幹部的選聘。
工資獎勵分配製度的改革，應同搞活勞動用工製度的改革結合起來。現階段應在定崗、定編、定員和推行勞動優化組合的基礎上，著重改革獎勵分配製度，製定獎罰標準，適當拉
開分配檔次，消除獎金分配上的平均主義現象，調動大職工為發展建行事業多做貢獻的積極性。
全麵推行經營承包責任製。
由承包試點走向普及，使全行上下形成責任製管理體係，強化經營活動中的經濟契約關係，普遍建立起自我約束和自我激勵的機製，目前，抑製存款跌勢迫在盾睫，當務之急是在全行範圍內實行以存款為核心的單項承包責任製，以調動全行職工吸存增儲的積極性。實行存款承包責任製應做好三個方麵的銜接配合，一是計劃工作要細致，下達指標以月份或季度為主、年度為輔，計劃指標既要平均先進，義要實事求是，切忌把總行下達給分行的年度增存計劃簡單分解給下級行的做法?二是考核指標要過硬，杜絕弄虛作假，一般來講，應以日或月平均餘額進行考核三是重獎重罰，及時兌現。