在落實麵前，口號、目標、倡議不能代替行動，好的製度如果沒有合適的人去貫徹落實，那也僅是束之高閣的一紙空文；好的戰略如果沒有具體落實，那也僅是自己描繪的一幅美麗圖景，因此，不管你是企業的管理者，還是普通員工，沒有落實，一切都是空談！
【落實力法則】
責任沒有落實，企業的各種規章製度就無法得到有效執行，再好的決策、再好的戰略也隻能是一種幻想、一個泡影，企業的目標最終也無法完成。空談誤國，實幹興邦，落實責任對個人、企業，乃至整個國家都有著巨大的現實意義。在落實責任的過程中，我們應該著重關注哪些落實方法，不致讓責任成為“零”呢？需要做到以下兩點：
1把實踐付諸於行動
落實的關鍵在於行動。抓責任落實，就是把決策付諸行動，讓企業中的每個成員都盡到自己的責任，進而取得預期的效果。簡單來說，責任落實就是把嘴上說的、紙上寫的貫徹到實際行動當中，達到預期目標。
2.時刻關注落實的結果
落實的效果在於結果。因此，一切口號、目標、倡議都不是落實，真正的落實不僅要付出行動，更要取得成果。任何一個偉大的決策、目標除非能轉換為具體的行動步驟，否則毫無意義可言。
沒有落實力就沒有戰鬥力
落實力對於個人，對於企業，對於任何一個組織乃至對於一個國家來講，都是一種戰鬥力。沒有落實力，任何偉大的戰略、任何遠大的規劃都隻能成為一紙空文。
【職場秀】
2004年12月28日，中國著名的家電巨頭四川長虹公告虧損。在此公告中，可能長虹稱將對美國APEX公司應收款提3.1億美元壞賬準備。根據這個數據，長虹2004年的虧損額有可能達到40億元。
2001年起，為實現海外戰略，提高銷售額，長虹希望打開美國市場，這個戰略無疑是絕對正確的。但是，戰略的落實不力隨後將長虹拖向了虧損的深淵。在數度赴美考察後，長虹與當時在美國市場有一定影響力的APEX公司接上了頭。從當年7月開始，迫不及待的長虹便將一車車的彩電源源不斷地發向美國APEX公司，APEX一度成為長虹最大的合作夥伴，長虹內部還專門成立了APEX項目組。同時，長虹在美國也設立了一個與APEX公司的聯絡點，但離譜的是，這個聯絡點不負責APEX項目的監管，隻負責接待。
於是奇怪的事情發生了：一車車的彩電運出去卻沒能為長虹換回大把大把的美元。APEX總是以質量有問題或貨未到為借口，拒絕付款或拖欠貨款。內部人士稱，雙方其實簽訂了規範的出口合同，接貨後90天內APEX就應該付款，否則長虹有權拒絕發貨。可悲的是，長虹方麵並沒有嚴格落實這項規定，而且也沒有落實財務管理上最基本的風險控製要求。長虹一方麵提出對賬的要求，一方麵卻繼續發貨。APEX方麵則總是故意搪塞或少量付款，對賬對了一年還沒有結果，欠款卻大幅增加。到後來，長虹海外營銷部發現這其中風險太大，曾下令不準發貨，但神通廣大的APEX負責人卻總能說服長虹總部繼續發貨。2003年年底，長虹曾派出高管去美國與APEX交涉，但其負責人撇下這些專程到美國的長虹高管，直接殺回長虹會晤高層，結果2004年年初，長虹又向APEX發了3000多萬美元的貨。隨著新的管理班子上任，APEX惡意欠款事件浮出水麵，但已給長虹造成了巨大的損失。長虹的海外戰略因此遭受了巨大的打擊，公司更被拖入巨額虧損的泥潭。
問題到底出在哪裏？麵對這樣的案例，人們通常會把失敗歸咎於戰略決策的失誤，但在很多情況下，往往戰略本身並不是原因，策略也沒有錯，那麼究竟是什麼原因導致企業失敗？
是落實不力！長虹未能嚴格落實風險管理的基本要求，因而在海外戰略的實施中付出了慘重的代價。
【落實力法則】
中國企業戰鬥力的缺乏，正在基於落實力上的三大重要因素的缺失：缺乏紀律、缺乏落實可操作的標準、缺乏行為規範。因此，要想提高我們的落實力，我們應該注重以下三點：
1.要製定良好的落實紀律。
紀律永遠比任何東西都重要，沒有了紀律，落實力便沒有保障。任何一個企業都不能忽略紀律的製定和執行，否則，便會遭受損失。因為紀律是企業之本，如果沒有了紀律的約束，那麼企業就會像一盤散沙，毫無生命力可言。
2.要提高落實的標準。
企業之所以缺乏戰鬥力，很大程度是因為缺乏像軍隊一樣標準化、一體化帶來的高質量、高效率。
3.將複雜的事情簡單化
隻有簡便才能取得成功。優秀的企業雖然組織很龐大，但它們並未因過分複雜而停滯不前。它們從不沉溺於長篇大論的公文報告，也不為員工設置複雜的行為規範。在實踐中將複雜的問題簡單化，才更有利於將責任落實好。