自上世紀80年代起，圍繞企業戰略管理的確定，市場戰略、收購戰略、全球化戰略等概念紛紛提出，限於文章篇幅，本文僅對成本管理與營銷管理兩大方麵，提出新的視角和思維方法。
一、戰略成本管理
戰略成本管理的目的是獲得競爭優勢。在波特的通用戰略中，差異化戰略和低成本戰略都極其重視成本的管理。前者的作用在於“開源”，後者在於“節流”，都是增強企業獲利能力的重要手段。顧客在作購買決定之前，首先都會求得一個功能、質量和價格的平衡。這個平衡同時正是追求顧客滿意的現代企業的經營目標。因此戰略管理會計中的成本管理是完全從市場出發的，絕不是傳統觀念下的低成本控製。
1.戰略成本動因分析
傳統管理會計的重點是將產量作為幾乎是唯一的成本動因，“產量成本”的概念一度為指導管理會計實務的原理。事實上，成本結構和成本業績反映的是過去的戰略決策——結構性動因和現在的管理行為——執行性動因。成本分析必須基於對結構性動因和執行性動因的深刻理解。
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構的成本動因，它可以決定企業的成本結構。它主要有：
（1）規模。是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高。如在營銷、研發等方麵加大投資，可以降低單位成本。這與企業的水平一體化相關。
（2）範圍。是指企業為了讓自己的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至銷售和原材料提供等。這與企業的垂直一體化相關。
（3）經驗。企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率。越來越多的企業已開始將學習曲線運用到人工成本計量中。
（4）技術。技術包含於任何一個企業的所有價值活動之中。隻有那些能轉變為率先行動者優勢的技術能為企業帶來持久的成本優勢。
（5）複雜性。企業的產品種類、服務範圍與市場特性有關。不同的目標市場自然應有不同的價值活動。執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因，多數不可量化。它主要有：
①生產力。主要通過固定成本影響企業的成本水平。
②全麵質量管理（TQM）。TQM強調全過程的質量控製，每一名員工都承擔質量責任。要求以最少的質量成本獲得最優的產品質量。
③生產能力利用率。充分調動企業所有資源，優化資本配置，提高員工向心力是現代化企業獲得競爭優勢的基本要素。
④聯係。是指企業各價值活動之間的相互關聯，不單包括企業生產活動的關聯，還包括與供應商和銷售渠道間的依存關係。
傳統管理會計單單注意結構性或執行性動因其中的一個方麵，而不能將它們綜合在一起考慮。但是戰略管理會計就不是一項靜態的技術，而是一係列動態的分析決策了。事實上不是所有戰略動因都同時同等重要，但其中一些確實在任何時候都很重要。根據具體企業情況，每一個成本動因都有特定的成本分析法則。管理會計人員隻有認真審視結構性和執行性成本動因，深刻理解成本結構的動態，才能使企業在商戰中立於不敗。下麵的例子可以說明戰略動因分析的重要性。
通用汽車公司在整個80年代的銷量是福特公司的兩倍多。為了保持優勢，通用依據傳統管理會計的觀點，單在生產技術方麵大力投資，意圖降低成本，而對規模範圍、經驗等方麵未加注意。而福特認為一味追求產量，不可避免地會帶來產品種類上的不經濟，在對通用的分析中，福特還認識到通用的技術進步不是因為它的勞動密集型生產線，而是生產能力的利用和質量管理動因。於是福特果斷地削減大量車型，創造出質量和生產線複雜性動因更和諧的局勢，從而在戰略動因的利用上整體超過了通用。時至今日，福特的汽車銷量已遠遠超過通用，位居世界第一。
作業成本管理是戰略成本動因分析的具體運用。作業成本管理是把價值鏈根據動因分成一個個的作業活動單位。盡量消除不增加價值的作業，對於可增加價值的作業，在不影響產品必要功能的前提下，選用低成本作業，以優化資源配置。價值鏈在市場與競爭狀況分析階段已有所論及，那時它隻對企業起一個初步的描述作用，現在隨著成本動因加入，明確的作業概念出現，它將起實際的控製作用。