在艱苦的競爭中，如何把對手一一擊敗，就需要統籌的藝術，一個企業在複雜的環境裏，要生存、要發展，或要在危難中力圖振興，都需要領導者有相當的統籌能力。
羅傑·史密斯被美國人稱為“最偉大的生意人”。這位美國通用汽車公司的董事長兼總經理1981年上任時，正值企業複蘇時期，頭緒紛繁、百事待舉。
史密斯用他那精通統籌學的頭腦，經過周密計劃後，決定整頓公司和兼並其他企業齊頭並進。他的兩項發展決策，一是不惜投入幾十億美元巨資，成立一家全新的汽車公司，采用改進的自動化設備，生產車型、質量和成本可與日產車一決雌雄的新型車；二是兼並達拉斯電子資料係統公司，以推進第一個計劃，使谘詢部門作業流水化，以便使公司的決策迅速而準確，公司生產電腦化發展更快。
不久，通用公司便開始用機器人武裝汽車裝配線，公司的發展進入了一個新的時期，史密斯高超的統籌藝術受到世人的矚目。
在執行決策的過程中，我們可以有許多目標。但是如果各個目標之間是完全分離的，沒有聯係，東一榔頭，西一棒槌，最終的成功效果，隻是各個目標的簡單相加，毫無整體優勢可言。古人言：“不謀全局者，不足與謀一域；不謀萬世者，不足與謀一時。”因此，成功目標，應該是一個完整的行動計劃，即人生目標指導下的各個遠、中、近期目標，大目標之下的各類中小目標。各目標之間，還應該有很強的邏輯性。每一個小目標都是人生目標的分解，都是遠大目標的“基因”和縮影，而每一個小目標的變化和調整，都會對整個目標體係產生積極的影響。當有了大目標之後，就製訂出一個詳細的行動計劃，把計劃依照優先順序排列好，重點突破。這樣會使達到目標的機率大幅度地提升。
統籌兼顧主要是從全局出發，解決行動中“輕重緩急”的問題，按照行動計劃將戰略落實到位。
所謂行動計劃，就是為實現戰略目標而需要采取方法、步驟，就像打仗一樣，我們的目標是要打敗敵人，取得勝利，但是如何才能打敗敵人，實現這個目標，這需要根據敵我雙方的情況做一個比較，然後再進行部署，如何以己之長攻敵之短來取得勝利。所以，隻有目標，沒有計劃，往往會顧此失彼，或多費精力和時間。比如走路，我們要去一個地方（目標），但到達那個地方，有好多條路，交通工具也有多種，如步行、騎車、坐飛機、輪船等，那麼究竟走哪條路，借助哪種交通工具能最快到達那個地方，這就不得不思考，這就需要計劃計劃，如果盲目行動，可能會走彎路，浪費時間，所以計劃是實現戰略目標的一個重要階段。
1984年，在東京國際馬拉鬆邀請賽中，名不見經傳的日本選手山本出人意料奪得了世界冠軍。當記者問他憑什麼取得如此驚人的成績時，他說了這麼一句話：“憑智慧戰勝對手。”當時，不少人都認為這個偶然獲得冠軍的矮個子選手是在“故弄玄虛”。
10年以後，這個謎底終於被解開了。山本在他的《自傳》中是這麼寫的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來。比如第一個標誌是銀行；第二個標誌是一棵大樹；第三個標誌是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始後，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標衝去，過第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。起初，我並不懂這樣的道理，常常把我的目標定在40千米外的終點那麵旗幟上，結果我跑到十幾公裏時就疲憊不堪了。我被前麵那段遙遠的路程給嚇倒了。”
山本將大目標分解為多個易於達到的小目標，一步步腳踏實地，每前進一步，達到一個小目標，就會使他體驗到“成功的感覺”，而這種“感覺”將強化了他的自信心，並將推動他發揮穩步發展潛能去達到下一個目標。
有了切實可行的目標後，在思路上要分清輕與重、緩與急，如果隨意地胡亂瞎抓一氣，沒有一個全盤的計劃，結果隻能是“事倍功半”，甚至是“勞而無功”。
也許你有十個、二十個目標，也許隻有一個。不管這些目標有沒有可能實現，全部把它寫下來；再從全部目標中選出二到三個最重要、最想在今年達成的目標，再選出其中一個最重要的為核心目標。然後再把每一個期限分割出每一個月的工作——如果你10月份要達成核心目標，那要製定出在1月份要達成哪些事情，在2月份要達成哪些事情，在3月份要達成哪些事情，等等。有這樣的一個計劃方式，會讓你的生活更有係統，更有規律，會使自己感覺到凡事更輕鬆，更能夠事半功倍。