5.速度與備戰，以速度戰勝對手
在商戰中，如同在戰場上一樣，速度是其關鍵所在。商業競爭的真正本質就是“變化”，而且變化的步伐日益加快。要在現在和將來的動蕩不安的商業環境中生存和發展，執行的速度是極其重要的，這有許多原因：其一，速度可以代替資源；其二，它可以使你的競爭者受到衝擊和震驚；其三，它對利用劣勢和機遇具有決定性作用，而且它使你形成一個衝力。
在1991年，西南航空公司的一個關注重點就是速度和縮短周期，相對於該行業平均花費l小時的時間而言，其一架飛機降落後的調頭時間僅為15分鍾。這使得西南航空公司飛機的飛行時間（也就是賺錢時間）每天有11個小時，而該行業其他公司隻有8個小時，這也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29％～39％的原因之一。
再如，1981年，當通用汽車公司發現日本汽車廠商生產一台微型車的成本要低幾千元時，他們認識到自己沒法依靠一種新型的微型車來取得領先地位。然而，在1982年6月，通用汽車公司認識到，他們必須做些完全不同的事情來和日本人競爭。生產新的微型車的討論又重新開始了，此時，美國國家航空及太空總署（NASA）的火箭項目在太空競爭中已能夠確保美國領先於蘇聯，NASA又開始了一個新項目，並將其命名為“土星”。
很多人都知道，這場空間領域的角逐始於1957年蘇聯成功發射人造衛星，使得美國在技術上的自我優越感受到震撼。事實上，蘇聯航天局是第一個向外部空間發射人造衛星，而且這顆衛星比任何一顆美國計劃送人軌道的衛星重六倍以上，這一事實使美國恐慌。作為回應，美國作出了加倍的努力，在1961年10月，一個巨大的土星火箭升離發射塔。
1964年1月，一個土星火箭將一顆重達10噸的衛星送上了太空——當時，這是送入軌道的最大的衛星。結果，這個名為“土星”的火箭——比自由女神像還高——足以給阿波羅（Apollo）登月任務提供動力。
從美國意識到問題的存在到將土星火箭送上太空，美國人用了短短的4年時間。人們或許認為通用汽車公司將新公司命名為土星也就意味著這樣的進展迅速。然而，從1981年通用汽車公司意識到他們存在問題到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的時間。從那時起直到第一輛土星汽車在1990年末在田納西州的春山（SpIringHill）工廠的生產線下線，又過去了大約六年。九年半的時間肯定不是認識到問題、製定一個戰略決策並予以執行的最佳時間。假設通用汽車公司知道在微型車的競技場上該做什麼，而花了這麼久的時間才把車生產出來，其主要原因是思想畏縮不前。而且，你必須承認，生產一輛微型車可不是像空間科學那麼高深的東西。
他們沒能迅速行動的部分結果是，通用汽車公司在美國市場上載客車的市場份額從1980年的40％多降到了1990年不到30％，，大部分源自於微型車的細分市場。在20世紀80年代後期和90年代前期，通用汽車公司北美分部始終在虧損。
為了使進攻具備強大的衝力，你應該使成功的產品得到更多的資源、減少在失敗產品上的投入，而不是增加在失敗產品上的投入。當你有所突破時，就要好好利用它，將其迅速轉化成產品去搶占市場。
關鍵是在你的競爭者做出反應之前迅速行動，快速結束戰鬥。利用速度來使對方震驚，可以彌補資源的不足，抓住轉瞬而逝的機遇，創造衝力。
為了快速行動，你必須迅速收集和分析信息，迅速做出決策，然後快速行動。必須縮減所有執行循環周期——產品開發、生產、運輸和客戶服務的周期。
作為迅捷行動的基礎，準備是必要的。首先製定計劃，然後快速行動。開發可能的“情景”，然後進行模擬潛在競爭者反應的“作戰演習”。
為競爭性行動和轉瞬即逝的機會事先做好準備。
不要陷於慢騰騰的消耗戰，計劃你的行動，使其盡快完成。在你的競爭對手可以反應過來之前快速達到目標。如果做不到，你就不得不耗盡和喪失你擁有的資源，或增加賭注，這都將迫使你投入比原計劃更多的資源。