所以，速度不僅能給對手以迅雷不及掩耳的震撼，而且能給自己節約資源。
搶先占據戰略位置
從商戰行動戰術上講，搶先占據戰略位置至關重要，這往往是以少勝多，以弱勝強的關鍵。
能守其險害之要路，敵不得自至，故古人日，一貓當穴萬鼠不敢出，一虎當溪萬鹿不敢過。
商場上有許多類型的戰略要地需要占據，它們可能是行業中最有利潤的位置，使你能夠積攢資源；它們可能是技術上的關鍵點，使你可以保持競爭優勢；它們可能是在行業委員會和行業組織中的地位，使你能夠影響該行業的未來發展方向；它們可能是由吸引在顧客購買過程中的關鍵決策者而產生的強大的把握能力。
最有利潤的位置是能給用戶提供最多的價值的那些位置。舉例來說，在20世紀90年代中期，互聯網的飛速發展給企業提供了很多機會來發現價值所在。那些建立了用戶界麵以使用戶在互聯網上搜索信息的公司就發現了能提供價值的地方。其他公司致力於從信息庫中瀏覽並壓縮大量信息、給用戶的數據使用提供安全保護、提供信息本身或者給人們提供機會在互聯網上進行電子化交易。
擁有關鍵技術，如控製至關重要的專利，同樣能使你塑造你的競爭對手。當“即時拍照”的發明創造了一個新的市場時，寶麗來公司通過擁有並控製了十項至關重要的專利而迫使柯達公司退出了該市場。
惠普公司在噴墨打印機上的成功是由其在這個領域擁有大量重要的專利所保證的。嚴格的研發和盡可能多地占有發明專利使惠普控製了非常重要的戰略位置。當日本的競爭對手試圖在噴墨打印機技術上趕上惠普公司時，它們由於惠普公司對關鍵專利的所有權而經常受阻。
例如，當西鐵城手表公司想生產更好的打印機噴頭時，他們觸及了在這一技術領域中被惠普公司掌握的50項專利，這迫使他們多次回到圖板前以找到繞開這一戰略瓶頸的方法。顯然，由於惠普公司還在不斷地進行更多的研究和獲得更多的專利，使得西鐵城手表公司越落越遠。
另一種利用戰略位置的戰術是獲取一名在購買過程中的關鍵決策者。
聯邦快遞公司就是利用一本名為“通過聯邦快遞”（ViaFedEx）的雜誌獲得了各公司秘書的忠誠。這本免費發放的雜誌擁有超過100萬的讀者，雜誌著眼於幫助秘書提高他們的工作業績。公司秘書們是需要獲取的戰略顧客，因為通常是他們決定什麼時候一個包裹需要在一天內送達並由哪家公司來運送。聯邦快遞的這一做法看上去有非常不錯的回報，三分之一的人在閱讀了這本雜誌之後說，正是由於這本雜誌，他們增加了對聯邦快遞服務的使用。
占據零售商貨架空間是獲得戰略位置的又一種方法。
企業也可以通過重新定位你的競爭對手並使他們的優勢轉為弱勢來痛擊對手。可口可樂公司的能力就在於它本身就代表了傳統意義上的美國軟飲料，在於它形成於幾十年的廣告宣傳和市場表現。百事公司通過創造了“百事時代”的概念把可口可樂的優勢轉為弱勢。如此定位的百事公司把其產品定位為年輕人的（也是時髦的）飲品，而把可口可樂描繪為隻有那些老的（並且也不是那麼時髦的）人才會喝的東西。可口可樂作為美國傳統飲品的聲望成了百事公司攻擊它的口實。通過這種途徑，百事公司以可口可樂公司的損失為代價獲得了市場份額。
還有一種控製戰略位置的方法是在影響行業未來的行業委員會中獲得控製地位。
當然，控製戰略位置往往要在時間上做文章。
經營中，誰先投入市場，誰就占領了市場的製高點，誰就有可能巧妙地運用先人一步的時間差和地理位置優勢。
1954年12月20日，霍英東投資120萬元買下一座大廈，開始地產生涯。香港人多地少，房產必定走俏，霍英東正是看準這一點，果斷出手，才能靠地產業迅速暴發。霍英東轉入地產業，比李嘉誠早4年，比包玉剛早1年。
在很多的時候，人類的發現和發明常常是以“靈感”的形式閃現在創造者的腦海中的。發明、發現往往是理論或設想在先，而實際做法是後補上去的。靈感來臨時，立即行動顯得尤其重要，你一旦行動，就極有可能抓住了一個成功的機會。如果沒有立即行動，你的設想就隻能是幻想。
英國物理學家盧瑟福在思考射線的本質時忽然想到，如果射線的本質是氦原子核流的話，它的性質便很容易說明。雖然已是深夜，他卻立即抓起電話，叫醒了他的助手索第，一口氣把自己的想法告訴了他。索第深更半夜被喊了起來，電話裏傳來的又是一個沒頭沒腦的設想，他有點不高興，反問道：“為什麼？”盧瑟福的回答卻是：“理由嘛，還沒有，隻是個感覺。”他們馬上進行了實驗，結果證明盧瑟福所感覺的是真理。由此，盧瑟福建立了他的理論體係，並在1908年獲得了諾貝爾獎。