這種直接的以硬碰硬的競爭傾向並不僅僅來自於他們的文化，還來自於一種危險的簡單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導著人們。
這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過作為最低成本的提供者或增加研發和營銷費用來取得成功，那麼我們也可以做到。我們隻需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領導者。這個邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競爭對手能夠生產出一種很好的棒棒糖（或是相機、汽車等等），那麼我們也可以。這種競爭模仿戰略引導著許多公司的經營者總是針對強大的競爭對手的優勢來進攻，取勝的成本相當大。
AT&；T就是遵循這樣一種邏輯來進入計算機市場的。AT&；T的慘敗說明了以強對強競爭方法中的問題，既然它不具有創造性也不是建立在攻擊競爭對手劣勢基礎上的，就注定會使公司卷入一場消耗戰。在實際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競爭對手的資源，而且要具有將資源的消耗堅持到競爭對手認輸為止的意誌。、但通常的情況是，競爭對手都頑強地拒絕認輸。
無論是在商業舞台還是在戰場上，消耗戰略和以強對強戰略的結果都是失敗，消耗了寶貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商場上，已經生產出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購買了你的商品的顧客無法滿意，本來可以創造新市場的新產品卻沒有資金支持，公司的財源枯竭。
在短期內，每一個小小的失誤好像都隻是一個小挫折，如果執迷不悟地嚐試這種戰略就會削弱了公司的實力，使競爭對手攫取更大的市場份額。
這正是施樂公司（xerox）在幾年前的寫照。
那麼，作為一個戰略謀劃高手如何才能成功呢？你必須“擊虛”。一種途徑就是攻擊競爭對手價值鏈上最弱的部分。
如果你所處的市場由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場上的主要角色，有一種方法可以取得成功。那就是，不要試圖通過攻擊其他幾家大公司來從他們手中奪取市場份額，相反，應該一次一個地攻擊較弱的對手，這樣，你可以通過獲得新的顧客和獲得更大的市場份額來包圍主要的對手，但又不與這些大公司發生直接衝突。這就是沃爾瑪對付西爾斯（sears）、凱馬特和其他一些大零售商的方法。
用自己的優勢攻擊競爭對手的弱勢，還可以采用其他方法。
另一個虛弱之處會在組織邊界上產生。就像兩個作戰單位在邊界點上的協調可能會遇到麻煩一樣，兩個公司的協調或者公司內部職能部門之間的協調也會發生同樣的問題。找到競爭對手的邊界，你就能夠取得優勢。
對於你的攻擊的成功來說，進攻並不一定是物質上的。攻擊也可以在心理層麵上進行，把進攻目標指向並集中於競爭對手的思想。
正如你所看到的，使用“避實擊虛”的原則並不需要耗費多少資源。
你必須確定哪個虛弱之處是你可以最有效地實施進攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競爭對手因你的攻擊所受到的損害之間進行權衡。顯然，最好的“擊虛”之處應該不僅是競爭對手極其容易受到攻擊之處，而且是如果攻擊成功的話，會對對手造成重大損害之處。這個弱點就應該是你重點突破的地方。
在集中力量向競爭對手發起進攻之前，需要時間來進行準備，在現有的市場細分下鞏固自己的地位，建立自己的儲備，這些都是應該做的。
然而，要記住，你的公司並不能僅僅通過保住你的顧客而成長。它必須通過進攻來獲取市場份額和利潤。
作為一個戰術家，你不僅需要確定競爭對手的劣勢以及攻擊之處之所在，而且在情況發生變化的時候，以個人頑強的毅力來避免正麵進攻也是至關重要的。
12.重點製勝，做大做強做精
每一個商人所擁有的資源總是有限的，怎樣最有效地運用有限的資源，是在競爭激烈的市場中製勝的關鍵之一。
在商業經營過程中，對所經營的產品進行“削枝去葉”，比如，由生產線或者經營項目等方麵橫向的寬、淺，向窄、深的縱向發展，做到突出重點，集中人力、物力、財力向單一產品或零部件轉化，形成適銷對路的拳頭產品，以高效率、大批量、低成本，長驅直人，所向披靡，占有市場，從而獲得最大的經濟效益，這便是“集中有限力量重點製勝”的經營原則。