梁慶德1978年開始從事羽絨製品的生產，1992年因為感到羽絨行業發展前景不佳而改作微波爐。因為其產品以代工為主，因此很快占領國際市場。2005年格蘭仕微波爐占據全球50％的市場份額，格蘭仕小家電、格蘭仕空調等產品產銷更是領先同行。
在微波爐行業，梁慶德的做法很值得我們借鑒。許多年以來，格蘭仕隻是專於一業，隻做“微波爐”，而且要做成行業老大，世界第一。正是基於這樣的出發點，專心致誌，心無旁騖，長期堅持不懈地努力奮鬥。
如今，格蘭仕已經成為世界微波爐第一品牌，在國內的市場占有率甚至高達67％以上。
1999年，家電企業攻城掠地，一時間，跨行業、多兵種作戰湊齊了彩電、空調、冰箱等幾大領域內的主旋律。在整個所謂的多元化經營之中，實際上還是多元化的品牌擴張術。這種多元化曾經被認為是極為有效的企業擴張之路。
與眾不同的是，梁慶德多年來執著地堅持自己的主業，在微波爐市場上一直走“獨木橋”：堅持一元化道路，恪守主業，堅決不搞盲目的多元化擴張。
企業做品牌就好像做人一樣，個性化很強，不可能無限製地擴張。
在一個領域裏，往往隻有一個第一，企業要做的就是這個第一。有人認為，品牌可以無限延伸地擴張，但這隻是某些人的一廂情願而已。實際上，從市場營銷的角度來說，相關性比較差的行業要進行轉移是一件非常困難的事情。因為，市場的定位改變了，擴大了，推廣起來需要做出極大的改變，這樣做起來相當不容易。
因此，如果沒有做好充分的準備，盲目擴張，不顧自己的實際，硬是要走多元化的道路，到頭來隻能是自討苦吃。盲目擴大規模、盲目增加經營品種是一件極為危險的事情，是一種撇開實際情形而進行的賭博行為。對於絕大多數商人來說，與其實行多元化，不如實行專業化。
“集中有限力量重點製勝”，其實是一種相當不錯的經營策略。因為，任何一個商人，他的人力、物力、財力和精力都是十分有限的，擴張不僅僅是擴大了經營規模，而且也放大了經營風險。一旦出現差錯，將會滿盤皆輸。
因此，與其四處出擊，一會兒搞這個、一會兒搞那個，不如集中精力，搞好一個拳頭產品，形成自己的過硬的技術優勢和規模優勢，形成自己的核心競爭力，從而使自己立於不敗之地。
第一章利弊得失——懂得取舍法則，看看自己到底有多幸運卜．侖爭效益是將戰爭的人力、物力、財力等投入和消耗與戰爭獲得進行比較的結果。戰爭效益的高低，關係到戰爭勝利的程度和得失。獲取戰爭的高效益成為從古至今戰爭指導者的共同追求。
因此，要權衡利弊，學會取舍，巧知進退，以最小的代價換取最大的勝利。
贏得競爭的成本意識
每一場戰爭都是要付出代價的。《孫子兵法》十三篇中，貫穿著“全勝”、“謀勝”、“先勝”、“知勝”、“稱勝”、“速勝”等“製勝”思想，其目的和實質是力求以最小的代價獲得最大的戰爭成果，而追求的理想境界則是“不戰而屈人之兵”。
商場也是如此，在銷售價格、銷售數量以及銷售收入既定的條件下，企業的利潤最大化目標實質上變為成本最小化目標，成本成為利潤第一來源。當年，美國鋼鐵大王卡內基，他的兩座大型煉鐵爐剛剛建成，建造的工程師告訴他：“現在發明了一種新的煉鐵法，可使每一噸煉鐵的成本降低50美分，可惜現在新煉鐵爐已經完工，要是晚建一段時間就好了。”卡內基問：“新煉鐵法確保能降低成本嗎？”工程師回答：“沒問題。”卡內基講：“那就將新建的煉鐵爐炸掉重建！”可見在企業家的心目中成本處於什麼地位，而也正因為有這樣的成本意識，才能成為競爭的優勝者。
當談到成本，人們往往想到的是節約，確實，節約是降低成本的重要途徑，節約的價值還在於能促進企業管理水平的提高。但如果把成本作為一種戰略措施，僅僅理解為節約，那就必然限製了經營者的思考範圍。成本與企業競爭戰略聯係起來有著更為豐富的內涵。
成本控製就是該花的一分不少，不該花的一分不花。
當前出現的一種現象是：企業經營形勢不好，產品銷路不暢，有些企業領導人一頭就紮到了財務科，算起了賬。首先，回收資金不多，那就別做廣告了；其次，為了減少開支，別出差了；再有，錢這麼緊，還搞什麼培訓。可再想一想，不做廣告，市場是否還能保持住？不出差。