必要的客戶關係斷了怎麼辦？不培訓，員工的素質怎麼提高？企業由此可能進人惡性循環，結果是極大地削弱了競爭力。
在競爭中，企業是否處於成本領先地位，並不能簡單地用某個絕對值來判斷，而是這裏有個投入產出比，應當是獲得效益的成本比例。如果看起來是在某一方麵增加了一些費用，而從總體上使效益有了較大幅度地提高，這仍然是贏得了成本領先。這裏最明顯的是廣告費用的投入，那種不顧後果，力圖用廣告轟炸的方式打開市場是不可取的，但力圖靠節約廣告費來降低成本的做法同樣荒唐，有人稱這種做法是“想節約時間而不買手表”。還是要把成本控製與提高企業競爭力聯係起來，成本控製才不會偏離方向。
國外許多著名的企業如日本豐田公司，在細小的生產管理環節上，從一點一滴做起降低成本，勞保用品手套破了要一隻一隻地換，辦公紙正麵用了還要用背麵，廁所水箱裏放塊磚頭用來節水，可每年的科技投入費用卻大得驚人，開拓市場該花費的錢絕不含糊。總之，降低成本是與提高企業競爭力的目標相聯係的，是為了企業進入良性循環的發展道路，背離了這一基本目的，成本控製就失去了意義。
在市場競爭中發展的企業，所采取的各種措施總是不可避免地要麵臨一定的風險，有時成本是風險的代價。有一位美籍華人回國爭取一筆買賣，按他的說法在美國已經瀕臨破產，因此必須做成這筆買賣。到北京住在王府飯店，別人問他：“為什麼不節省一點？”他講：“我要是住在招待所，誰跟我做大買賣呢？”他這樣也可能爭取不到機會，反而加重了他所麵臨的風險，可是不這樣做，肯定就爭取不到擺脫風險的機會。
成本與質量在企業經營中存在著一定的矛盾，片麵地強調某一方麵都是不對的，需要經營者在競爭中權衡兩者的關係，把握住其中的“度”。而權衡的原則，應是提高競爭力。
在國外工業生產中，目前流行一種所謂“1：10：100”的成本法則。就是說，假如在生產前發現一項缺陷而予以改正，隻需花一元錢，如果此缺陷在生產線上發現，則需要花10倍的錢來改正；如果此缺陷在市場上被消費者發現，則需花上100倍、1000倍的代價。如果經營者能權衡一下可能付出的這種代價，就能處理好成本與質量的關係。
企業界還流行著一種說法，那就是提高國產化率。在企業經營日趨國際化的形勢下，背離市場導向和競爭要求去追求國產化率，其結果隻能削弱企業的競爭力。提高國產化率不一定能降低成本，有時看似降低了成本，其實損害了產品質量，最終導致企業在競爭中失敗。某製藥設備生產廠家，在國內同行業廠家為降低成本紛紛使用國產零部件，以圖低價競爭時，該公司產品的關鍵零部件一律采用先進的進口件，外體則一律采用優質不鏽鋼，該企業的成本高於同行業平均水平。但他們的售價高於同類國內產品，可遠低於同類進口產品售價，因此很受用戶歡迎，產品十分暢銷。國產化不應成為企業追求的最終目標，而應當成為提高企業競爭力的手段。
企業管理的一項重要任務就在於成本控製，但不應當把成本控製過程看成是靜態的，隻在現有的程序實行節約，其潛力有限。要想真正在競爭中實現成本領先，就需要按創新的思路在技術和管理上采取有力的措施，通過成本運營找到大幅度降低成本的途徑。
首先，就是要增加高科技投入，找到市場競爭成本的關鍵環節，采用新的科技手段將成本大幅度降下來。航天部長城公司對俄羅斯做服裝貿易。其經營過程最主要的是運輸成本，把運輸成本降下來才能取得競爭優勢。於是，他們投資100多萬元，請清華大學的幾位博士設計了一個電子計算機軟件，把運輸公司提供的機型、倉位和麵積，輸進計算機得出最佳運輸方式：要求待運服裝打成7種包型，確定出各種包型的裝機位置，就可以最充分地利用運輸空間。這樣做的結果，使運輸成本降低1／3，很快使公司處於競爭優勢地位，使得對俄羅斯服裝貿易達到50％的市場占有率。正是通過這種高科技的力量，迅速使公司實現了競爭戰略上的成本領先。
其次，通過規模經濟降低成本，規模擴大可以將成本分攤開，企業就擴大了利潤空間，在市場競爭中就取得了主動權。格蘭仕微波爐所采取的競爭戰略就體現了這樣的原理。他們的規模每上一個台階，價格就大幅度下調。當自己的規模達到1257台時，就把出廠價定在規模為80萬台的企業成本價以下；當規模達到3007台時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬台的企業成本線以下。就是說，其他廠家如果規模在3007台以下，按格蘭仕所定的價格往外賣，賣一台就賠一台。可格蘭仕按這樣的價格銷售，利潤卻可以保持在10％左右。進一步，他們隻把利潤保持在5％，其他則用於科技投入，這就為他們進一步降低成本提供了新的空間。