競爭中的“馬太效應”其實就是這樣形成的，一旦通過規模經濟在成本運營上取得突破，企業就會在競爭上取得優勢，而且這種優勢會不斷擴大，以至於成為整個行業的主宰者。
通過社會協作降低成本是成本運營另一重要途徑。溫州的經濟發展使人感到是個謎，那就是所生產的產品十分便宜，有的售價甚至比其他地區同類產品的成本還低。如果說最初階段存在著假冒偽劣現象，而現在的溫州產品質量卻是很不錯的。如果從表麵上看，一家一戶的生產還占有相當的比例，僅樂清柳市鎮原來就有9000家企業，似乎是個小生產王國。其實，“大生產”還是“小生產”，講的是生產方式，而不是生產規模。在溫州這些小企業是按照社會化分工建立起來的，每個小企業都是在競爭中確定自己的位置，以極高的專業化程度生產，整個社會協作為一個整體生產產品。
例如，在鷗海區河邊一條街都是賣鞋樣子的，一律電腦設計。轉過來的一條街都是賣鞋麵的，再過一條街都是賣鞋底和鞋跟的，各種式樣、各種尺寸都有。生產皮鞋的廠家買了鞋樣之後，按鞋樣買鞋麵、鞋底和鞋跟，就能及時按市場需求生產皮鞋。正是通過這種社會協作，以很低的成本生產出很多市場歡迎的皮鞋。在這樣的基礎上，競爭也在使許多小企業被淘汰，逐漸形成了較大的集團公司。這樣的集團公司與那種靠行政命令湊在一起的公司有本質上的區別，競爭的調整使公司在組織結構上十分合理，確保了低成本的生產過程。
例如，在企業產品成本構成上，很大一部分發生在采購過程，而采購成本的控製是個很大的難點。解決這一問題需要在方法上進行改進，更重要的還在於組織結構進行改革。現在許多企業的庫房都歸口供應部門管理，這無疑是“醉漢看酒桶”。必須將庫房獨立出來，由原來的存儲場所轉變為企業運營樞紐，按生產的需要發出采購指令。這樣做才能為進一步對采購實現控製創造條件。
按照競爭要求實現成本控製，需要有一個長期的戰略安排，從總體上實現控製目標。也許從短時間內還要加大投入，造成成本上升，但從長遠考慮可以贏得成本領先優勢，因而不能從一時一事上評價成本控製的成果。
要從戰略上把握成本控製的過程需要企業家具有一定的膽識與魄力，需要權衡各種得失作出判斷，需要確定有價值的目標按步驟演進，最後獲得戰略成果，並使成本控製轉化為競爭優勢。
2.權衡利弊，鬥智不鬥力的智慧
誰都知道楚漢爭霸中的劉邦、項羽各自扮演了一個什麼角色，劉邦鬥智不鬥力，項羽則勇而少智，結果劉邦得天下，項羽失天下。可能項羽至死也不明白，自己失敗的原因就是有勇而無謀。商戰中最基本的策略就是認真分析敵我的具體形勢，反複思考得失、權衡利弊，避免隻知拚鬥，不知智取，兩敗俱傷的情況出現。
我們來看李嘉誠的一個故事：
李嘉誠是個智能型的人，在其平生經曆的所有的商戰中，始終堅持著“鬥智不鬥力”的原則，在與眾華商合戰置地公司的過程中也同樣如此。
1988年，怡策與其所控的文華東方發布聯合聲明，由文華東方按每股4.15港元的價格，發行10％新股給怡策，使怡策所持文華東方股權，由略低於35％增至41％。
對華商眾豪來說，這簡直是當頭一棒。精明的李嘉誠馬上意識到事態的嚴峻性——怡策與文華東方的股權變化，這雖與置地公司沒有直接關係，卻是怡和拋出的反撲信號，其後，怡和將會隨機拋出一係列的反收購措施。
5月份，李嘉誠、鄭裕彤、李兆基以及香港中信集團的榮智健等華商，頻頻晤麵，商討對策。他們決定，為防止置地效仿文華東方，必須趁其另一反收購舉措尚未出籠，向怡和攤牌。
這一切似乎早在怡和大班凱瑟克的預料之中，他很沉得住氣，結果使得素有耐心的李嘉誠不得不先出一招。