你看，張三沒有開打就取得了成功，這是以不戰而全勝。有實力，可以進行一對一比賽，但你可以通過很巧妙的方法，告訴對方你必勝，有時候兩方交手，萬一不慎就有損失了，因為競爭需要成本。孫子告訴了我們一個訣竅：調動敵人，不要被敵人所調動。商戰中，叫“塑造競爭對手”。
猻子兵法》裏說道：“夫用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”孫子指出戰爭謀略的最高境界是“不戰而勝”和“全勝而取”。
商場之爭有時更甚於戰場，沒完沒了的價格戰、廣告戰，勝者傷筋動骨，輸者慘淡出局。但“商場”畢竟不是“戰場”，還有更為廣闊的、尚未被認識到的市場空間——“藍色海洋”。企業完全能夠通過創造客戶新價值、差異化和低成本相結合，率先開發和占領“藍色海洋”，實現“不戰而屈人之兵”的戰略性勝利。
所謂“不戰而勝”戰略，是指在競爭對手出現之前，自己塑造自己的競爭對手；在競爭對手出現後，在其還沒有進人自己的“國土”時複製競爭對手，從來不給競爭對手留有市場空間，使競爭對手無法與自己交戰時，相對來說便戰勝了競爭對手。
若能幫助企業如何去規劃“藍海”，超越產業競爭，甩脫競爭對手，進而開辟一個全新的、無競爭的市場空間，就能提高持續盈利能力，保持企業持續發展。
我們列舉幾個簡單的例子來說明一下：
（1）“不戰而勝之塑造競爭對手”實戰思路
①寶潔的洗發水有四大品牌，各品牌進入一個細分市場，有效地阻擊了競爭對手。
②瓶裝水在中國人心中有三塊天地：水代表情義（古有“受人點滴之恩，當以湧泉相報”之訓），水要純淨，水要營養、天然。娃哈哈隻抓住了情義，讓樂百士有機會出現——抓住了純淨，而他們兩家又讓農夫山泉抓住了營養、天然，異軍突起。如果娃哈哈學寶潔，則不會有樂百士、農夫山泉的立足之地。
③伊利以利樂磚包裝橫掃中國市場，但沒有及時推出利樂枕，讓蒙牛在自己身邊悄悄壯大，而蒙牛的迅速崛起源於利樂枕的的巨大銷量。
④光明沒有草原優勢，抓住了“100％好牛，100％好奶”；但是讓維維抓住了天山，推出了“天山雪”，而成為奶業一強。如果光明先入天山，則無維維轉向奶業之機，也可與伊利、蒙牛有奶源優勢一決勝負。
（2）“不戰而勝之複製競爭對手”實戰思路
①在電視機市場競爭中，長虹抓住國外廠家還沒有在中國市場大舉推進背投時，搶先投入背投的研發、生產、銷售，使長虹在中國背投市場上穩居第一，且研發水平已達國際一流水平，而TcL、康佳、則錯失了這次機會。
②當可口可樂公司的酷兒還在台灣做試點時，當酷兒已在日本市場成功時，中國的飲料廠家並沒有抓住機會推出富含維生素的飲料，等酷兒進中國市場時，大家隻有跟進了，如果彙源早一步，那麼今天市場上彙源也許是第一了。
③當紅桃K在中國農村市場穩居補血類第一時，它沒有把城市市場作為戰略重地，結果，被血爾搶了先。
④當戴爾的直銷模式在國外市場成功時，切人電腦市場的海爾、TcL卻沒有複製戴爾模式，結果如今戴爾在中國市場占有率遠遠高於海爾、TCL。
⑤對於有市場運作經驗，有雄厚品牌價值，有巨大資金的大企業，應該在自己擅長的企業上進行資本運作，采取複製競爭對手的戰略，會取得比盲目多元化更大的收益。例如：海爾如果早幾年投資一家類似於奧克斯空調的廠家，則今天的奧克斯也許不會出現；TcL如果早幾年投資做手機，以自己電話市場上的優勢，應遠遠超過今天的波導；西安的大型商業企業如果早幾年投資建設類似於國美、蘇寧式的家電市場，則國美、蘇寧也許會放棄西安市場；我們往往坐等狼來，為何不先成為狼，畢竟狼遲早會出現。正是：坐以待斃，不如奮而抗之。
不戰而勝，首先要戰勝自己，讓自己多思多做，競爭並不可怕，可怕的是在自己還沒有強大時便開戰了。