娃哈哈銷售團隊在業內被稱頌，娃哈哈年均銷售額超過80億元，成為中國飲料行業的霸主，而銷售人員隻有1300名，可口可樂、統一、康師傅，在全國的營銷人員都不下於5萬人，這是許多人難以想象的事實！
不怕苦不怕累、長期保持旺盛的鬥誌，頑強務實、團結奮進，充分調動廣大經銷商的積極性是娃哈哈優秀銷售團隊製勝的根本。
西安楊森有一段精彩而感人的故事在業內廣為流傳：
有一天，楊森公司的幾位員工陪著他們的客戶在美麗的漓江遊船。正當他們歡聲笑語、興致盎然時，偏偏天公不作美，冷不丁地下來一場雨。眼看就要大掃興致，這時令人驚歎、令人感動的場麵出現了。楊森公司的員工們自覺地不約而同地脫下自己的西服，用手張開，圍成人傘，將他們的客戶保護好，使他們免受風吹雨淋。這場麵不但令客戶驚訝、感謝，．也令在場的每一位遊客由衷讚歎不已。
人們看到的是一種企業文化和精神麵貌，是一個團隊迅速而默契的行動配合，西安楊森的團隊精神令人折服。那麼西安楊森之所以能夠在中國醫藥行業中一路領先就不足為怪了。
人們羨慕這些成功的企業，讚美這些優秀的團隊，那這些優秀團隊是如何打造成功的呢？有人分析研究將其總結歸納為團隊製勝五步法則：
第一步：產生一名優秀的團隊領袖。確立一個能力出眾、心胸寬廣、性格有感召力的領袖，成為團隊的精神向心點，凝聚全體成員的人心和意誌。
一個優秀的團隊就必須有一名出色的團隊領袖，統帥素質的好壞決定整個團隊的戰鬥力強弱。拿破侖說，綿羊統帥的獅子兵團將戰勝不了獅子統帥的綿羊兵團。試看今天中國哪一個優秀的企業團隊不具有傑出的領袖。
比如海爾的張瑞敏，可以說沒有張瑞敏就沒有海爾的輝煌。海爾是以張瑞敏出任青島電冰箱廠老總為起點的，當時這個工廠近乎廢墟。張瑞敏一上任便發布了“十三條”紀律，使廢墟接近工廠；再導演了“鐵錘砸冰箱”事件，海爾正式開始了對卓越的追求。他堪稱是中國的管理大師，獨創了“斜坡球體論”、“OEC管理法”、“相馬不如賽馬”等許多管理理論和方法，使得海爾的管理達到國際水平。他還是中國企業文化的優秀建設者，將儒、道和商結合起來，形成雄厚的海爾文化，這海爾文化力量之大足可以催醒“休克魚”。張瑞敏不但是海爾的行政領袖，更是海爾的精神領袖，甚至可以說張瑞敏就是海爾，張瑞敏的品質就是海爾的品質，正因此，海爾團隊的所有成員都圍繞著張瑞敏的一言一行進行著自己的思索和行動，許許多多的幹部、工人毫不掩飾地對記者說：
“在海爾集團幹，就是因為有個張瑞敏。”
同樣可以說，沒有宗慶後就沒有娃哈哈；沒有柳傳誌就沒有聯想。
第二步：確立一個偉大目標和若幹個可實現的小目標。確立一個偉大的值得追求的目標，這個目標是每一個成員人生價值的追訴點，使全體成員緊緊圍繞這個目標奮鬥。一個沒有偉大目標的團體，絕不可能是一個具有良好團隊精神的團體。認定一個統一的偉大的目標，需要有若幹個通過努力能夠實現的小目標逐漸形成大家的共識，要讓大家自覺地認同要擔負的使命和願意為此而共同奉獻。
中國彩電業的老大長虹集團為自己確定了偉大的目標體係：最高目標，以民族昌盛為己任，振興民族工業；產品目標，創世界名牌；發展目標，進人世界500強；全員目標，追求卓越。總起來說是“產業報國”，這已成為凝聚和激勵員工的強大的精神支柱。電子行業的老大聯想集團的目標同樣不愧其為老大的位子，聯想的目標用柳傳誌的話來說是，“我們想做一個長久性的公司，要做百年老字號，不急於一下子很出名，利潤很高，然後很快就垮了，這是第一條最重要的目標；第二是我們要做一個有規模的公司，要有國際性的市場地位；第三是要做個高技術的公司，不想什麼賺錢做什麼。”這樣一個崇高的目標使聯想能夠充分發揚“集體主義精神”，上下團結，共同奮鬥。
秦始皇統一中國的偉大事業起於秦孝公時代的商鞅變法，商鞅變法的重要一條是獎勵耕戰，就是國家給定任務，按完成情況給予獎賞，以此鼓舞各個階層人員的士氣，使得農民積極生產，官員勤懇操勞，將士奮勇作戰。秦國封賞極多極廣，著名的功臣名將如張儀、張祿、白起、王剪等等，都被封侯重賞。秦國得以不斷強大，到秦始皇時就能“奮六世之餘烈”，攻滅六國，砥定中華，完成秦國的偉大曆史使命。