我們將自己的強項進行歸類。要找到自己的強項，還要歸納出自己的劣勢，所以我們要了解競爭對手的強項是什麼。如此才能正確地區別我們的產品，才能給客戶提供最佳的產品和服務，這是一個層次，是在一個平台上的競爭。
在服務大客戶方麵，使自己成長最快的還不是在服務大客戶的過程中，而是來自於和競爭對手針鋒相對而且又是決定勝負的關鍵時刻。因為在這種最關鍵的時刻，我們才發現了自己的優勢在哪裏，劣勢和問題在哪裏，我們怎樣來改進和完善。然後通過以比我們更好的世界頂尖公司為競爭的標杆，了解到他們的方法、策略和經驗，以他們為學習的榜樣，不斷地用他們的好方法來革新自己，提高自己的服務標準，建立我們的競爭優勢，達到我們的計劃目標。同時我們還要不斷學習同行業中競爭對手的成功經驗。強大的競爭對手可以讓我們獲得成長，讓我們快速地得到提升，讓我們快速地成功，讓我們快速地完善自我。
一個企業失敗的原因也許是其競爭對手太強大了，但是如果不懂得向競爭對手學習，而且不懂得在與對手競爭的成長過程中建立一套係統，關注、了解競爭對手，在他們身上找到可以借鑒的長處，完善自我，調整自我，不斷地彌補自己，那麼再優秀的企業也會消亡。所以，在一定程度上競爭對手並不可怕，有時對手就是你成長發展和成功的最大促動器。
在戰場上，競爭對手在一刹那很可能成為你的致命敵人，你贏我輸，或你輸我贏。因此，最大的失誤就是錯誤地判斷競爭對手，低估了對手，甚至不了解對手，盲目樂觀，或者過高地估計了對手，使自己的決策出現錯誤，給企業帶來嚴重的損失，導致浪費精力，浪費人才，浪費時間，浪費金錢，而且花了很大代價，卻錯失了大客戶，沒有被市場所認可，這樣隻會給你帶來挫敗感。
在這個問題上，不能到現場才臨時抱佛腳，而要及時對競爭對手進行分析，研究標杆，學習標杆，並不斷完善自己。當你完成這個過程後，你就知道了你在這個行業中的優勢是什麼。
6.競合時代，企業如何選擇合作
“競合時代”是一個逐漸流行的時髦詞。它提醒我們怎樣從理論和方法上探討競爭與合作。
B·lsiness究竟是戰爭還是和平呢？這是著名的（鏡△》一書中首先提出的問題。事實上，既是戰爭，又是和平；既不是戰爭，也不是和平。
早在裝備精良的寶潔公司神采奕奕地進人中國的那一刻起，人們就知道將會發生什麼。寶潔一路咄咄逼人，大有橫掃千軍之勢。擠壓，並購，消滅，從不手軟，毫不留情。寶潔是一個卓越不群的公司，像特洛伊神話的Achilles一樣，令包括對手在內的所有人都肅然起敬。寶潔案例讓我們想起一句經典老話：商場就是戰場。
如果BusinessIsWar，商業競爭的對手就是敵人，而對待敵人的辦法在人類幾千年來的曆史上似乎隻有一個，那就是把它幹掉，或者通過消滅，或者通過吞並。光成功是不夠的，我們要的是勝利，而勝利的定義是唯一的，那就是對手必須一敗塗地。
然麗，當今商戰的意義似乎並非如此。
（1）競合悖論
Businessispeace？但是，這卻曾給那些習慣於傳統組織理論的學究們提出了一個難題。在傳統組織學家的眼裏，市場與組織的邊界涇渭分明。如果市場的交易成本足夠低，經濟活動就應該通過市場進行；而如果市場的交易成本過高，同時企業內部的協調成本比較低，則經濟活動應該在企業內部進行。
但如果較真的話（似乎隻有學究們會這樣），我們就會看到，現實的狀況常常走樣。台灣的聯合電子公司是一家專業Ic代工廠，它與矽穀的幾家Ic設計公司結成了旨在保障優先便利的合作夥伴關係。東芝與神州數碼的關係顯然也已經超出了一般的市場交易。這與理論預見的理想境界出現了差距。對這種形式的戰略聯盟，傳統的理論尚能為之調和：這不過是處於產業價值鏈上下遊的企業加固市場合同的一種方式。的確，沒有什麼大驚小怪的，日本人早就這樣做了，而且做得更加高水平，Keiretsu，聽說過嗎？比如，有幾十甚至上百家大大小小的供應商緊密地團結在豐田汽車周圍，傾心協力，步調統一，lustInTime！