當然，產業技術的潛在變化和對這種變化的感受和預期是兩回事。
生活常識告訴我們，人常常是隻有吃一塹才會長一智。比如，在發電廠和電力傳輸業，產業技術非常有可能在某一天發生劇變，但因為過去若幹年裏從沒有發生過這樣的事，所以也就沒有人為此真正勞神費力。同樣的情形發生在中國電信業的幾個體形臃腫的恐龍身上。在IP技術的衝擊真正到來之前，它們一直像恐龍那樣悠哉遊哉；現在它們終於學到了教訓，開始懷著恐懼心理，一絲不苟地麵對3G或者4G未來，也似乎學會了一點合作。
知識隱性和顯性的程度，還與行業內的產品和服務以及經營模式的標準化程度有關。賣場零售行業就似乎如此，沃爾瑪和家樂福之間好像不存在什麼合作的動力。當然，沃爾瑪或者家樂福可能與中國本土企業進行合作，那則是另外一回事。對跨國公司而言，東道國的當地知識越重要，越隱性，越有可能驅動外來者尋求與本地企業的合作。這就是所謂的Clocalization的驅動力量。
（4）合而競，還是競而合
當代國際管理學泰鬥JohnH.Dunning教授曾把這種Coopetitiotl進一步概念化。他在1995年提出，世界經濟正進人市場資本主義的一個新階段，這個階段的特點是聯盟資本主義。所謂聯盟資本主義是指，越來越大比例的經濟交易通過企業間合作的方式（如合資企業和研發聯盟）進行和完成。
就戰略推動力而言，聯盟合作有助於企業保護現有的優勢，並且獲得新的所有權優勢。這種新的所有權優勢的獲得，來自於對合作夥伴的互補優勢的學習吸收。問題的關鍵在於，這種學習往往既不能有效地通過市場方式實現，又不能有效地通過內部一體化（如並購）方式實現。
微軟與suN的合作亦具有此類特征。戰略推動力在西門子一波導、三洋一海爾、阿爾卡特一FCI的聯盟案例中則清晰可見。從這個意義上說，學習是聯盟合作的重要動機，而聯盟合作是學習的適當途徑。
然而，必須說：合作是美好的，但競爭更美好。其實我們有很多理由說明競爭是更美好的，但隻要一點就夠了，那就是：沒有真正的競爭，就不會有真正的合作。如果沒有更大的競爭壓力，Tom不會與Peter進行交流和相互學習。柯達和富士的案例也是如此。當兩家在傳統膠片市場上殊死拚殺的時候，看似它們都陷人了競爭擂台的死角而忽略了在合作空間裏回旋一下，但實質是它們沒有真正懂得競爭的本質、演變和不確定性。與富士相比，柯達在數碼影像技術麵前顯得更加矜持自負，更加頑固不化，也更加笨手笨腳。這至少說明柯達對潛在的競爭威脅缺乏真正的估計和準備。說到底，這意味著競爭還不夠。
跨國公司與中國本土企業競合的二十幾年，是中國企業學習的二十幾年。合作、聯盟、夥伴使得中國企業嵌入跨國公司的全球價值鏈，在與跨國公司一路同行中得以學習成長。可以說，在過去的二十多年裏，中國企業通過合作獲得的這種學習機會，是世界上任何其他發展中國家的企業所望塵莫及的。截至1999年，來華外國直接投資項目的58％采取合資經營方式（198187件），14％采取合作經營方式（48024件）。雖然2000年以後合資進人的相對比例出現下降，但其項目的絕對數量仍然保持在穩定的高水平上，並且還表現出增長的勢頭。