■褚少軍
福兮禍所伏，禍兮福所倚。用在唯品會的身上，再恰當不過。唯品會成名於“尾貨特賣”，而轉型也困於此。對於垂直電商而言，專注和用戶體驗才是重中之重，貿然進行品類擴張很可能帶來不能承受之重。
但實際上唯品會的轉型卻開始了平台化電商之路。回溯到2013年12月，唯品會開始進行改版，重點推出了美妝、親子樂園以及居家生活等幾個頻道，切入了化妝品、母嬰、家居以及3C家電等領域，已然在逐漸淡化自己服裝閃購的品牌定位。而到2015年9月，盡管頻道有所調整，但實際上有過之而無不及，增加了旅遊頻道、海淘等，品類的擴展已經遠遠超出賴以成名的“服裝特賣”。
偏離初心，迎來更大的競爭麵。畢竟作為垂直類電商，唯品會可以算得上龍頭，但擴張到平台電商，唯品會則將麵臨天貓和京東的競爭。原本自己的優勢領域沒能很好守住，又盲目擴展到自己不熟悉和不擅長的領域，這帶來更大的挑戰。假貨、物流、供應鏈問題隨之擴大。
被逼到十字路口的唯品會，似乎到了不擴張等死、擴張找死的兩難境地。對於唯品會來說，要時刻專注在自己的核心用戶群體上，即使要擴充品類也要圍繞用戶群體而不是單純的擴充。
然而，唯品會麵臨的困境還不僅僅在於品類擴張。
首先，投資方減持，看衰唯品會。與近年來唯品會的良好業績相悖的是，紅杉資本減持近40%，套現近6億美元。盡管事實上紅杉資本不僅僅減持了唯品會，也減持了匹克等在內的傳統行業領域的投資，而轉向互聯網金融領域布局。可見，從長遠來看，投資機構更看好互聯網金融領域的投資預期，也是間接降低或看衰曾經高速增長的唯品會的未來預期。
其次，管理脫節，人才流動頻繁。主管商業情報和客戶關係管理的高級副總裁蔣涇於今年3月離職，其曾在2011——2012年間出任過該公司的首席運營官一職。在知乎上的熱門帖子“你為什麼從唯品會離職”中，他的熱門跟帖道出“公司發展太快管理跟不上，部門本位主義嚴重，跨部門協作難，底層和中層無出頭之日，辦公室鬥爭嚴重，辦公環境擁擠”等係列問題。
再次，盲目求快，“病態”顯現。對於急於轉型為平台型電商的唯品會而言，比較諷刺的事情是轉型尚未成功卻已經得了一身“病”。產品質量問題，快遞與物流體驗堪憂。原本垂直電商時代的優勢項目，卻在盲目平台化之後消失殆盡，變成了劣勢和潛在風險。
最後，起於用戶，也困於用戶。表麵上來看，唯品會用時7年，用戶數過億，不可謂不快。暫且不討論唯品會數據有沒有水分，它的用戶發展得益於“她經濟”，絕大多數為女性用戶，且為年輕女性。甚至唯品會還聯合《經濟學人》做了個調查報告，以《經濟學人》作為背書，得出“簡單來說就是她們有錢、有權，還有品位。我們肯定會繼續服務中國女性，讓中國女性在電商裏麵享受樂趣”的結論。
但問題也在於此，服裝特賣模式往往聚焦於年輕女性，而旅遊、海淘等轉型業務又和核心用戶群有所偏離。一方麵，唯品會在享受用戶增長的紅利，期望帶來規模效應；但另一方麵，因為當初的屬性和定位，聚焦而來的用戶群又在阻礙著唯品會自己夢寐以求的品類擴展。
總之，對於轉型之困的唯品會來說，唯有專注，勿忘垂直電商的根本，方能成功突圍。