■馮啟
奶粉行業又出新政策了。或許，至少會有1400多個品牌將被淘汰出局。
9月2日，國家食品藥品監督總局發布試行新規，奶粉配方備案製將改為注冊製，一個產品配方隻能生產一種品牌產品，每個企業不得超過5個係列15種產品配方。這意味著奶粉企業的多品牌策略將被卡死，同時代工品牌也將被擠出市場。
這顯然對嬰幼兒奶粉生產許可證比較少的企業不利，如蒙牛、完達山、聖元等。但是就在7月底，蒙牛與達能達成協議，要整合雅士利與多美滋，做一個豐滿的品牌體係。不過，這盤棋有些難下。
低迷者的聯合
在國產奶粉板塊中，雅士利近年來的銷量卻不斷下滑，一度從國產奶粉翹楚降到了第五，甚至第六名，市場份額也由巔峰時的5％降到了如今的3％。
2013年6月，雅士利以超過百億元的身價並入蒙牛的奶粉業務。但在並購之後的兩年中，雅士利卻未能在業績上有突出表現。2014年，雅士利的營業收入減少27.6％至28.16億元，淨利潤減少43.1％至2.49億元。
就在業內對雅士利的前途擔憂時，格局又有了新變化。7月24日，蒙牛、雅士利及達能簽訂協議，達能有意向雅士利轉讓全部多美滋中國的股權，同時，達能通過中糧乳業增持約2％的蒙牛股份至11.9％。
過去三年，多美滋的業績也是一落千丈，市場排名從行業第一跌出了前十，銷售業績跌到了過去的30％——40％。對於達能來說，當多美滋無法被“救活”時，放棄是最好的選擇。
對蒙牛和雅士利來說，這是整合奶粉板塊的新舉措。據農業部5月的預測顯示，未來全球乳品市場供過於求的局麵將難以打破，國際乳品價格仍將低位運行。一直以來，蒙牛雖然在奶粉方麵布局宏偉，但是每一次的發展都未能達到預期目標。當前，在乳品行業市場需求不振的特殊時期，蒙牛此舉是想與達能抱團取暖，力圖通過整合，達到各自利益的最大化。
達能中國區主席秦鵬說：“達能看重雅士利在中國本土嬰幼兒營養食品領域的品牌實力，希望通過整合雙方的業務優勢，更好地發展多美滋品牌。”但是，從銷售團隊到渠道變革等方麵，雅士利都存在著許多整合難題。
資本整合能力較強的蒙牛，以資本發力來提升處於自身弱項的奶粉板塊是明智之舉。奶粉市場品牌的成長周期長，品牌塑造和市場開拓都需要不菲的資金。但此次整合與重組，涉及到蒙牛、達能、多美滋、雅士利等多個利益相關方，其複雜程度和整合難度可想而知。
團隊整合中管理觸礁
企業文化和管理團隊的融合是雅士利的係統難題，而且在蒙牛與雅士利之間早有這種痼疾。
乳業專家解觀勝認為，蒙牛的奶粉業務沒有做起來主要與企業文化有關。老蒙牛係的人特別適合做液態奶，但液態奶的營銷思路與嬰幼兒奶粉有著本質區別。液態奶營銷屬於快消模式，相對比較粗放，但奶粉營銷則需精細化運作。因此用快消的思路很難把奶粉做好。雖然蒙牛前後也換了一些職業經理人，但是職業經理人卻很難適應企業文化。
自從被蒙牛收購後，雅士利的業績就開始走下坡路。主要原因之一是人員變動，許多高管陸續離職，而新招的高管要麼不接地氣，要麼經驗不足。
蒙牛將自己的奶粉業務交由原雅士利華東區總之後業績增速卻不斷放緩，產品普遍積壓在渠道，動銷較慢。從操作上來看，蒙牛的奶粉業務依然沿用雅士利大經銷製的做法，並沒有與時俱進對渠道進行長遠的變革。
同時，蒙牛派來的人比較擅長財務和人事，對營銷並不太懂，推出的很多政策不但沒有促進營銷，反而對營銷效率產生了負麵影響。
因此，我們能看到，蒙牛在奶粉業務上對雅士利與自身品牌的整合並不成功，簡單嫁接之後效果並不明顯。而多美滋是國外品牌，雅士利則是國產品牌，它們之間營銷方式、操作團隊以及消費人群等方麵的差異會更大，從品牌內涵到產品戰略也多有不同，這也是很多人不看好這次收購的原因之一。
另外，業內最擔心的是，雅士利高管的管理方法能否給多美滋注入新的活力。雅士利總裁盧敏放此前一直在多美滋擔任高管，多美滋遭遇“恒天然烏龍事件”時，盧敏放就負責處理相關事宜，而結果卻並不如意。