■周鴻禕
我做奇酷手機，從組建團隊到產品開發，整個過程都是二次創業。而團隊中的每個人都是創業者，都擔任著創始人的工作。在這個過程中，我反複體會著創始人精神的重要性。
我對於創始人精神的理解是：員工要讓自己跟企業榮辱與共，不做任何傷害企業利益的事，做好一切能給企業帶來價值的事。公司規模小的時候，即便是普通員工也會有責任心。但當公司大了，為了降低風險需要引入一係列管理流程，這樣一來就使企業裏的人際交往變得十分複雜。最後你會發現每個人都在做中間的一小塊事情，沒有人對全局負責，每個人都不作為，合起來企業就會生病。
因此我要把員工變成合夥人，來醫治一個越來越大的公司。未來，大公司或許不複存在，隻存在大平台和事業合夥人的自由連接。
目前360正需要一個二次創業的階段。任正非說過，把指揮權交給離炮聲最近的人。就是說企業大了會形成官僚文化，高層管理者不知道一線發生了什麼，根據流程層層上報，最後隻能貽誤戰機。而我現在要把公司龐大的集團軍，變成很多特種小分隊，他們可以靈活創新往前衝，公司在後麵提供火力掩護和空中支持。
未來我會在公司充當兩個角色：一是定戰略方向，二是搭班子、帶隊伍。我希望尋找CEO以及產品、技術、市場、傳播、銷售等方麵的合夥人，重塑隊伍。我會把公司的很多業務拆分給他們管，未來這些業務可以獨立上市，這些合夥人也可以拿到股權。當我把一條臃腫的大船變成很多條快船，少則十幾人多則一兩百人，這個時候，圍繞一個產品，每個合夥人才能感受到自己的責任。
我對合夥人有以下要求。第一，他必須有謙虛的品格，具備創業的心態，這樣才會熱愛自己的工作，充分發揮主動性。第二，他必須是最優秀、最會學習的人。比如，在手機研發團隊中，我需要極具創造力的人，如果這個人不夠聰明、不善於學習，將很難完成工作。
第三，他要有開放合作心態。要成功一定需要與人合作，合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麼，而不是互相推諉，必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力。第四，他要有很強的自我驅動能力，能夠自我激勵。同樣一件事，用打工的心態做和用創業的心態做，效果完全不一樣。
中國有句古話，鐵打的營盤流水的兵。當團隊裏有人離開時，不少領導都用這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導性，因為它把營盤（公司）和兵（員工）的關係完全視為單純的雇傭關係。對於創業團隊來講，如果每個人都把自己做的事情僅僅當作一份工作，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而會是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人，人是決定事業成敗的關鍵。要找到最專業、最合適的合夥人必須花費精力和時間。
創業是一場馬拉鬆式的接力賽，需要長期堅持，沒有個七八年很難達到目標；同時又要以百米衝刺的速度去競爭，這一切都需要優秀的團隊來執行。有了好的合夥人，組建起好的團隊，才會有好的產品。
企業對於人才的需求會根據事業的發展而有所差異，不同階段需要不同人才，隻有新人不斷進來，企業才有未來。我從沒見過哪個團隊能一成不變地走向成功，即使是桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙雲、黃忠、諸葛亮等人的幫助。企業要充分重視新老員工的交替問題，設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣才會充分調動員工的積極性。
創業者在公司成立之初就要找到最適合自己的合夥人模式。360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達40％，經過幾輪融資的稀釋，在公司上市前降到了22％。這個比例在互聯網公司中是最高的。
總之，創業者要把合夥人與自身拉到同一條戰線，擺脫被動投資和被動創業的局麵。