企業生態係統是動態的，經曆著形成、發展、衰敗等幾個階段而循環往複，生生不已。企業對企業生態係統要不斷地注入新鮮血液，使各子係統相互補充、完善，向更高級的形態發展。
1.企業生態係統的初期形成
公司要想發展——不論是就擴大自己的能力而言，還是就開發新市場而言——就得同其他公司攜手創造消費者可以實際使用的新價值。公司必須培育以發展為導向的協作性經濟群體。本書傾向於用“商業生態係統”這個提法來代表這類由相互支持的機構組成的擴大了的體係。商業生態係統是客戶、供應商、主要生產廠家以及其他有關人員——他們相互配合以生產商品和服務而組成的群體。我們還應當把那些提供資金的人以及有關的行業協會、掌管標準的機構、工會、政府和半政府機構以及其他有關方麵包括在商業生態係統中。這些群體在一定程度上是有意識建立的、在很大程度上是自行組織的、甚至是由於某種原因而偶然形成的。但結果卻是：其成員作出的貢獻能夠相互完善、相互補充。
像生物生態係統一樣，這些群體隨著時間的推移而發展，與生態演替的過程無異：先驅物種在一片原本荒蕪的土地上立足。地衣長滿石壁的縫隙，把礦物分解為原始的土壤。蕨類植物在這種最有限的生存環境中紮下纖細而堅實的根基後，又為其他物種提供使之可以立足的蔭庇。年複一年，陽光、礦物和脫氧核糖核酸為共同循環產生出一個茁壯而富有活力的生物量，這種生物量便構成一個當地的生態係統。
有時，我們會有幸趕上一個商業生態係統形成的初期，而且能夠意識到它是有前途的。我們有許多人都聽說過3Com公司生產的袖珍電腦產品PalmPilot。1997年，PalmPilot成了大熱門，賣得很火。更重要的是，出現了一個作為這種基石產品的輔助和延伸的其他產品與服務的興旺網絡。許多個人和小公司都在編寫可在這種機器上使用的軟件。IBM等公司正在訂立轉售協議通過它自己的銷售隊伍銷售PalmPilot。就連經營手袋的科奇公司也推出了與PalmPilot配套的箱包和筆記本等係列產品。
當各企業對任何特定的群體持有不同眼光時，就會發生聯盟同聯盟之間的競爭。提供或多或少是可替代的產品和服務的不同生態係統之間發生的鬥爭有時是很激烈的。由索尼公司領導的Betamax群體同以鬆下公司和勝利公司為中心的那個比它大得多的聯盟——VHS之間的錄像機之爭就是最有名的生態係統對生態係統的衝突。商業生態係統為爭奪支配權和地盤而進行的競爭與沼澤生態係統侵蝕闊葉林的現象十分相似。
最後，生態係統是會衰敗並需要照料和更新的。史蒂文·喬布斯於1997年10月宣布他為蘋果公司製定的轉向戰略時曾一再使用“蘋果生態係統”這個提法。他強調了重新喚起與蘋果公司業務有關的廣大人士的信任和熱情的重要性，因為幫助蘋果公司為自己創造一個未來，這在一定程度上是與他們所有人的命運相關的。喬布斯認為，要使蘋果係統再度成為創造和進取精神的興旺中心，最重要的是要吸引形形色色的圖形用戶、演藝界人士及創作人員加入蘋果生態係統。
2.企業生態係統進化
像生物生態係統一樣，這些工業群落的成員的能力是共同進化的。也就是說，每個成員在自我改善與改造的同時，都必須對群落其他成員予以注意和積極配合。群落中的其他成員也同樣進行自我投資和努力實現改造的目標。因此，創新型的領導者必須具備兩種能力。首先，各公司必須關注自己的核心業務，確保這些業務的經營狀況能大大改善。第二，各公司必須有步驟地與其他公司聯合，確保它們能作出所需要的補充性貢獻。例如，英特爾公司不斷推出更快更好的微處理器換代產品，同時對原有型號的產品實行降價——最終把它們完全淘汰。奔騰讓位於高能奔騰，高能奔騰又變成奔騰二代。
要想理解補充性貢獻對於英特爾公司取得成功的重要性，不妨研究一下建立了多少與每一代新的英特爾微處理器有關的市場和企業。英特爾不能單獨搞創新。市場是圍繞著客戶和能夠營造市場的機構——也就是“渠道”建立的。這些渠道包括批發商、零售商、增值轉售商等等。英特爾公司每年都要花費數千萬美元的巨資去鼓勵客戶使用那些強調領先技術——如音像處理技術的電腦，從而使消費者產生要使用越來越快的芯片的願望。英特爾必須同它的渠道夥伴一起努力，使人們對每一代新機器有所了解，加強客戶對英特爾公司設計的部件和係統的品牌信任。