一些最好的高技術公司現在都利用投資和建立夥伴關係來促進供應商、客戶和配套廠家之間的共同進化。這使各公司得以加快新商業生態係統和市場區域的建立和擴大。它還能使各公司確保本生態係統的其他成員用它們對自己的核心貢獻進行的投資來支持已取得的利益。例如，除了對客戶進行教育和建立營銷渠道之外，英特爾還同提供輔助產品和服務——從軟硬件到整機的其他公司合作。英特爾同它們訂立供貨協議，向它們提供工程和其他方麵的技術支持，並常常對那些能作出使整個生態係統受益的重要貢獻的公司進行直接投資。每有一代新產品問世，數千家其他公司的能力都應當隨著英特爾公司一起進化。
3.做企業生態係統的領導者
在典型的以行業為基礎的競爭中，產品乃至在產品中的領導地位都是比較容易擯除的。後來的人隻要克隆所需要的技術並在設備和人力方麵進行必要的投資就可以了。相反，競爭者會發現，由環境決定的商業生態係統領導者就很難擯除。良性循環一旦開始就很難遏製。微軟公司和英特爾公司在它們的地位不斷受到圍攻的那些日子裏，找到了各種各樣的辦法來守住陣地。就連諾韋爾公司（這家內部網絡軟件公司曾被諸如誰應當接替創始人雷·努達的職位以及何時接替等大難題弄得焦頭爛額）多年來也設法避免了內訌。
精於建立生態係統的現有領導者們之所以能保證他們的權力，是有好幾個原因的。當然，他們付出了創建費用，而且實現了他們的商業模式所固有的規模經濟。這使他們處於對後來者居優勢的地位——但這在全球市場和資本充盈的時代並不是具有決定意義的。
使這些處於領導地位的公司能繼續發揮生態係統領導者作用的因素，很可能使這個係統的其他成員不願意轉而尋求一個新來者來領導他們。他們不禁要問：這個新來者能長久嗎？它能提供足夠的產品和服務嗎？它能保護我不受對生態係統具有影響的現領導者的報複嗎？它能對群落提供建設性的、富有洞察力的領導嗎？它能裁決糾紛、約束害群之馬嗎？它能公平對待那些支持它的人嗎？總的說來，各成員對這些問題的回答將是否定的，即便他們希望改變現狀也罷。
當然，成為這樣一種在生態係統中地位牢固的現領導者不是一件容易的事。一些想當生態係統領導者而未能如願的人當然都有過這樣的教訓。領導者若不能保證其夥伴通過有關公司的共同貢獻而創造巨大的價值，建立生態係統的主動行動根本無從談起。一般說來，各成員必須把結構上的聯合視為給大批最終用戶帶來某種具有非常現實的價值的東西的惟一途徑才行。
無數產品和服務的價值在它們的創造者和鼓吹者看來要比在任何其他人看來都大得多。由於沒有令人信服的新價值而導致人們不感興趣，這使許多其創造者原以為會有前途的產品和服務遭到扼殺。EO通信機、GO掌中寶電腦、3O遊戲機以及通用奇跡公司生產的個人數字助理運行軟件等等，全都是沒有使顧客覺得有可信的理由購買，因而一直沒有大量售出的產品的明顯例子。相反，前麵提到的PalmPilot就說服了顧客，因而正在繁育出一個豐茂的生態係統。如此說來，有關建立商業生態係統的教訓是：你必須擁有用戶經驗方麵的價值，要有規模經濟，要有不斷的創新，而且你還必須在擴大盟友群落方麵投資。