（4）人事危機——沒有一個較長遠的人事發展及人事管理戰略，風光時人氣很旺，落難時人去樓空；（5）融資方式導致一榮俱榮，一損俱損的格局——利用供應商和經銷商的資金共同發展，在絕對信任的基礎上固然可以形成穩固的利益鏈；但是一有風吹草動，發生信心危機，兩頭一收緊，後果自然不堪設想；
太陽神神話破滅
（1）太陽神內部許多高層人員都說，說服太陽神掌門人懷漢新的任何嚐試都將是失敗的，那使你認為自己完全掌握了真理，但在懷漢新的雄辯麵前，沒有能獲得成功；
（2）在懷漢新認定可口可樂式的經營宗旨之下，太陽神在新品開發上沒有後勁，所以二十多年隻售兩種口服液，產品單一，市場創新能力不足，造成其在保健品市場上的淡出。而在同一時期，與其同時同起點起步的“娃哈哈”在這一點上遠遠勝出了；
（3）當懷漢新發現單線戰略失敗之後，開始了跨行業“多元化”戰略，這一戰略不僅耗去了太陽神非常多的資源，而且造成了消費者在商標定位上的認識模糊，不知道“太陽神”是幹什麼的了；而同時期，“娃哈哈”單線戰略沒變，而產品線卻有了縱深的發展，從而穩固了市場定位和份額；
（4）擴張速度太快，管理體係卻沒跟上，導致管理混亂及一些不必要的資源耗散，比如在人才使用上連連出現失誤，新進人員或力不勝任，或出現經濟問題，或因人事任免進退無章可循造成大量人才浪費和流失；
（5）上市之後由於內部大股東急於沽現，造成市場信心大失，股價急劇下挫，不僅沒圈到錢，反倒蝕去一大把米，結局慘不忍；
（6）危機關頭，交接班過於草率，一年多時間裏三換將帥——換將失誤：一是貿然起用新手，不可能一下進入狀態，而不進入狀態，就不可能充分認清太陽神的優勢、劣勢，自然也就無法做到揚長避短；二是新總裁盡管擁有哈佛工商管理碩士的頭銜，來頭也不小，而且甫一上任就大刀闊斧地對中高層人事進行大變動，手段太激烈，再加上看不懂聽不懂漢語，不了解中國文化（尤其是保健品），無法與員工進行有效溝通，自然也就無法贏得員工的理解與認同；三是僅用一年多一點的時間來衡量一個人的管理水平，未免有點操之過急；
連鎖大敗局
（1）其實亞細亞根本就不懂得什麼是連鎖管理，除了“連鎖”這個他們都一知半解的名詞之外，把“連鎖”當成的冠名權和CI複製，所以他們在跨地區擴張中，不僅照搬老套，而且還重形式、輕業務，華而不實——在現代經營管理實務中企業的形象識別係統、行為規範以及個性化的儀式和宣傳口號等等固然不能說不重要，但要是沒有實實在在的業務和服務（為客戶提供方便、實惠或愉悅）作為支撐，就會成為花架子，就象俗話說的：“光說不練是花把式，光練不說是傻把式，比如說在亞細亞海南國際大酒店——花花架子擺得比五星級都帥，可是飯菜做得一塌糊塗，客人來一個罵一個，僅憑幾樣花把式，當然撐不了幾天；
（2）選人不慎。用人不察，其派出的管理人員更是領導無術、管理無方，或因互不服氣、職責分工不明而大鬧矛盾，令屬下無所適從；或因沒有足夠的權威，而把“嚴格管理”升級為“嚴酷管理”動輒喝罵員工，導致軍心渙散；
（3）在運用現代管理方法進行管理時，既沒能處理好消化吸收的問題，又沒有充分考慮到其適宜的土壤和相關條件，而是采用“牛不喝水強撳頭”簡單生硬地方法到處生搬硬套；不能很好地認同、融入當地文化習俗，而是一上來就扯旗放炮、氣勢洶洶，擺出一付與當地及同行格格不入的架勢；
（4）沒能跨過從“人治”到製度化、規範化、體係化、程序化的“法治”轉變的門檻，更致命的是它還是個既非“人治”又非“法治”而是一個強拚硬湊起來的“四不象”，結果該行的不行，不該行的亂行，造成內部衝突不斷，矛盾不斷升級，最終在混亂中瓦解。
總而言之，它們差不多都是一些迅速吹漲起來的、毫無內部支撐力的大泡泡，一旦遭遇外力擠壓必然會引起“內爆”——往內塌陷，而造成內部支撐力缺乏的原因就是缺乏一個完善有效的管理體係：
把個人感覺與企業發展的決策連為一體，沒有科學的決策管理機製，往往是一個好老板盤活一個企業，一個不好的老板就可以搞垮一個好企業——個人魅力遮掩一切，企業行為完全反映出個人意誌的隨意性，毫無規則可言：一方麵是由於老板缺乏一個起碼的常識——再完美的玉也有瑕疵，另一方麵是那些籠在成功者光環底下的員工對老板也是不計後果地永遠OK；在美國惠普公司，有一條領導規則：領導者在一個方案提出來之後，必須向屬下征求意見，而且除了點頭之外什麼也不能說，須必讓所有的人把話說完；無論如何，當一個企業係於領導者個人的聰明和悟性是不正常，而當個人意誌取代理性規則時，個人魅力就會變得更加危險；當然，什麼樣的決定都必須以大民主的方式表決，不僅不科學，而且還有議而不決貽誤戰機，甚至越議越離譜的弊端，比如湖南一家服裝公司正是因民主決定的款式積壓超過7000萬而陷入困境的，所以說，決策管理機製的核心在於科學，而科學的實質在於相關信息的掌握能力、理解分析能力和因應對策的能力；