2.授權要授給自己的直接下屬
一般情況下，授權要授給直接下屬，不要越級授權，以免造成一種用人且疑的現象，影響工作的積極主動性和團結協作精神。
3.事關全局的權一般不授
管理者授權是為減輕瑣事的影響，全身心投人到大事中去，解決事關全局的問題，而不是交權，因此，管理者必須把握好事關全局的權力。
三、統禦能力
統禦即統帥駕馭，高層管理者處在這個位置上，他要率領企業的千軍萬馬參與競爭，就還須有傑出的統帥能力。《孫子兵法》上講，為將者須具備“智、信、仁、勇、嚴”5種品德。智就是要頭腦聰穎，判斷力強；信就是言而有信，“軍中無戲言”；仁就是對部下愛護、仁慈，“四海之內皆兄弟”；勇就是要勇敢，身先士卒，以身作則；嚴就是對己對人嚴格要求，有令必行，有禁必止。這些論述及至今日，對管理者提高統禦能力亦有現實意義。現代管理者在汲取古聖教誨的同時，還應注意：一要擁有權力，這是統禦的基礎，沒有權力，或沒有實權，就無從談起統禦，但有了實權則要用好權力，既防止濫用權力，又要防止專斷用權，要處理好集權與分權的關係；二要具有權威，權威來自權力本身、來自管理者本人，更來自屬下的服從，所以，管理者準確理解自己權力的涵義，要端正自己的品行，在各方麵給屬下做出榜樣，同時要和屬下保持融洽的關係，使他們心悅誠服地接受統禦。
管理風格 合適就好
20世紀70年代初期，一位研究人員在考察美國波士頓附近的一家很成功的軟件解決方案公司的時候，發現公司裏的員工著裝都很奇特，卻也都很幹淨。他們招聘新員工的時間隻需要5分鍾。主管人員隻是告訴新員工，“如果你喜歡這裏，就留在這裏，如果不喜歡，就離開。你具備了公司業務所需要的各項條件。而至於公司是不是適合你，隻有你自己可以決定”。他們分配工作的方式也很奇特，他們把問題寫在布告欄上，請客戶解釋問題的具體表現，否則就告知客戶，公司對此也無能為力。
另一個故事是，20世紀60年代初期一位叫Hubert的人接管了一家瀕臨破產的加工製造公司。在接下來的20年裏，Hubert做到了讓公司的每股紅利每年都往上漲。他的方法其實很直截了當：他取消了“華而不實”的組織結構；他讓部門經理對利潤負責；他強調為客戶服務；他在任命每一位經理時都發給他們一本書，一周之後根據對書的理解作為評判經理能力的依據。
1.獲得成功的不同途徑
這兩個公司都很成功。這兩個故事的要點在於告訴我們在成功的公司裏，可以發現其各種各樣的領導風格。導致成功的不是這種或那種風格，而是具體的組織形式和人。
那家軟件解決方案公司，是在出售創造力。他們唯一的資產在於人的精力和卓越才華。他們隻招收最合適的人，並希望他們能夠找到適宜的工作方法。他們在如何解決項目及最終是否能夠解決方麵給予最大自由——相信除非合乎人們的興趣，否則不會發揮出高水平的創造性。
可在那家加工製造公司，成本是關鍵。該公司是一家大型企業，做任何事情節約成本是至關重要的。實際業務很簡單，選擇恰如其分的方式重複做下去是贏利的唯一出路。
說實話，這兩個故事都對實際情況有所誇大。不過，重要的是其本質是真實的。總的來講，不同的領導總會有不同的領導方式。不過，絕大多數英明的領導有一種本能或習慣的能力能夠迅速決定是否需要告訴某個人做什麼，或者激發某個人激動起來去做某事，或者鼓勵某個人做什麼，或者讓某個人獨自去處理某事。
2.成功管理的本質是合適
管理和組織風格的適當性主要取決於所領導的人——他們準備得越充分，就越不需要指導。英國一家銀行授予櫃台職員解決客戶收支差額問題的能力和自主權。當時公司內部有人曾警告說會有差錯和審計問題。事實上，這意味著減少了對櫃台的不必要的檢查。職員們證明了自己對解決這個問題已經做好了充分準備。
但不少管理者仍然認為他們必需強大、意誌堅強、果斷且無所不知。不過，現在很多人談起管理，已經認為其最重要途徑就是找到合適的權責代理人。這種看法很大程度上是對過去那種過於集中型管理風格的一種積極的進步。但無論如何，事實的真相是管理者必須富有成效地進行控製，致力於不斷提高產品性能並製定更好的決策。要做到這一點，管理者們必須學會在不同情境下采用不同的管理風格。