我國的企業有一個比較普遍的規律：在企業創業時期，可能要依靠強大的團隊支持導向文化凝聚人心，團隊成員密切配合，不計較個人得失，充滿激情地開拓；當企業逐漸在市場站穩，層級規範導向就逐步體現，企業開始完善各種內部管理製度，規範行為；麵對越來越激烈的市場競爭，企業開始追求更快速的市場反應能力，市場績效導向凸顯，結果成為衡量員工業績的重要標準；與國際市場的接軌對企業提出了更高的要求，企業加大變革力度，內部管理更加靈活，體現出靈活創新導向的文化。
蘋果電腦公司成長過程中的“血型”變化則代表了另一種文化的變革：當蘋果公司剛剛創建的時候，成員都是年輕而不願受約束的青年人，他們的文化體現出強烈的靈活創新導向；幾年後，蘋果電腦公司組建了外號叫“海盜”的麥金塔團隊，這個小團隊獲得了巨大成功，整個公司都效仿他們的團隊文化，成為靈活創新導向為主，團隊支持導向為輔的文化；隨著公司的壯大，組織內部越來越需要嚴格的管理和標準的流程，形成了層級規範導向為主的文化；當蘋果發展成為一個大型、成熟的組織時，它開始追求更加高效和市場應變能力，組織文化開始向層級規範與市場績效導向協同的方向發展。
羅伯特·奎因提出，組織最需要的不是文化的平衡，而是當時局改變時，向適合的文化類型轉變的能力。
在企業成長的不同階段，盡管四種“血型”的作用不同，但企業的價值觀中優秀的文化基因是應該長久保持和繼承的，它可能正是企業的關鍵成功要素。因此，當一個企業的文化沒有與時俱進，而遭到市場淘汰時，它的原因不是因為組織成員價值觀相同造成墨守陳規，而是沒有適時地調整文化戰略，使“血型”的架構更適合企業發展。
靠什麼去成就卓越的領導力
優秀的領導者不是天生的。如果你有決心和毅力，你也可能成為一名優秀的領導者。領導力是領導者自身品質再加上通過自學、教育以及相關的培訓磨練而成的。企業的業績和可持續發展能力，是檢驗企業領導者領導力的標準。
員工決定是否認同某位領導者的依據是什麼呢？他們主要看他到底做了些什麼。通過觀察，能夠知道這是一個可信、可敬的領導者，還是一個濫用權威為自己謀利益的人。後者在工作中很難有效率，因為下屬僅僅是服從他，而不是從內心認可他。
1.讓員工相信你的企業戰略
優秀企業時刻向員工傳遞企業戰略實施情況的信息。作為領導者，你必須讓員工相信你以及你的企業戰略。為了向員工灌輸你規劃的戰略，你必須具備一種具有感染力的積極態度。每個員工都希望生活在一個充滿希望的組織中，沒有人願意死守在一個沒有前途的企業中。在設置和實施戰略目標時，要注意以下4點。
◆發動員工參與戰略目標的設置。參與目標設置可以幫助員工樹立對於目標的信念，增強實現目標的動機。
◆目標要有一定的難度。目標有一定難度可以激發員工的潛力，隻要可行，難度越高業績就會越好。
◆目標要明確。隻有目標明確，員工的工作才會有績效。
◆及時收集反饋信息。這有利於使員工的行為始終保持在正確的軌道上，並促使他們為了實現目標更加努力地工作。
2.塑造領導力
為了塑造你的領導力，你有必要了解以下原則：必須精通專業技術；擔責任並對結果負責；及時做出合理的決策；用自己的行動為員工樹立典範；了解員工並關心他們的生活；保持與員工、與高層管理者的信息暢通；培育員工的責任感；增強員工對於目標的理解；充分挖掘組織的潛力，塑造團隊精神。
3.領導力的風格
領導力的風格共有3類：（1）獨裁式的領導風格。這種風格的領導隻是告訴員工需要做什麼以及怎麼做，不想聽取下屬的意見。（2）民主式的領導風格。這種風格比較注重在決策中聽取員工的建議，領導隻是決策的最後一個環節。（3）放任式的領導風格。在這種風格中，領導者允許員工決策，但是領導者仍然對決策產生的結果負責。這種風格的前提是員工能夠決定需要做什麼以及怎麼去做。
領導技能的全麵性與領導者工作的有效性有著非常緊密的聯係。領導者既要認識自身領導技能的不平衡性，又要自覺調整這種不平衡。一個好的領導者要根據情景善於運用以上3種風格。對於一個新員工就可以使用獨裁式的領導風格；在一個自己非常熟悉的團隊裏麵，適合應用民主式的領導風格；當員工比你更加了解工作的時候，你就可以運用放任式的領導風格。在下麵的情況中，領導者需要綜合運用這3種風格：當你告訴員工某個工作程序運轉出現了問題，需要重新建立一個工作程序時，可運用獨裁式風格；當你建立新的程序需要征求大家意見時，可運用民主式風格；當你分配完實施新程序的任務後，可運用放任式風格。