5.成效原則
公司是個比其他機構更能分配賞罰的機構。目前它分配獎賞的原則主要是依據權力。能組織的人，來源有限的人，以及能控製的人，都有權力，並且按權力比例分配到獎賞。按權力分配獎賞，跟我們的文明一樣古老。可是這種製度也包含著自毀的種子。當獎賞之給予完全未顧及成效時，生產力會受傷害。當獎賞與成效連在一起時，個人和公司的生產力都會進步。一個公司若要在我們正跨入的時代中經營成功，就必須重新評鑒賴以分配獎賞的價值觀。在未來，獎賞必須按成效的價值給予，這種價值目前不管是企業最高主管或工會見習生階層均未表示出來。
6.實證原則
我們不是訓練有素的思考者。美國的工業近幾年成績不佳，我們從許多解釋中發現各階層的人都有漫不經心的思考習慣。有人認為美國的管理人員靠數字在管理，那是一種神話。他們大都不太了解數字、統計方法，以及如何運用實證分析。可是，這隻不過反映出整個文化當中的某一麵。我們是一個由思考漫不經心的人所組成的國家。在學校，在超級市場，以及在高級主管的辦公室中，我們都用極易操縱的直覺反應作決定。當直覺是建立在有事實根據的健全知識上時，最為有用。企業文化裏的直覺，常常都是懶得作係統分析的借口。我們若要改善公司的成效，就必須開始重視統計的價值，並了解統計如何在各階層中運用。
7.親密原則
軍隊的管理模式不能顧慮個人的情況。在戰場上，指揮官如果親身參與另一人的內心世界，就很容易使自己的情緒受影響。因此，軍事指揮官必須冷漠自持，不與作戰夥伴產生親密的關係。這是我們的傳統。未來的公司將麵對不同的挑戰，管理作風也非改變不可。這項挑戰所著眼的不是每一位員工的體力，而是他們情緒和精神的力量。這就必須要有親密的文化。當每一位員工都能彼此坦白而不用擔心受到情緒上的懲罰時，當管理人員對下屬的思想、感受和需要都有親密的了解時，就能使員工發揮這種力量。然而親密必須要有力量和安全感，這是大多數美國企業文化並未提供的。
8.正直原則
在我們的組織中，製定決策時所考慮的主要是法律規定與先例。“正直”是一個基礎，循此可以建立起所有其他價值觀，並建立起個人與公司之間的信任關係。分辨何事“誠實”與何事“不誠實”是一種技能，這項技能與新企業文化的建立有關。我們生活在一個法律社會中，律師變成了公司內仲裁是非的高級神父。“誠實”與“守法”常混淆不清。管理人員與公司一般都堅持守法，可是法律並未具體規定何事是正確的，也無法用來指導如何作決策，以便在個人和組織之間，在顧客與供應商之間建立信任和一體的關係。這些關係已經大受傷害，不但使公司的生產力受拖累，而且還使其行銷能力受影響。當管理人員有能力辨識何事合乎正直精神並能遵循時，就能重新建立彼此信任的企業關係。
要點：
勞倫斯?米勒說：“我不會認定上述八種價值觀是‘惟一正確的’價值觀，但我堅信這些價值觀有助於提高一個公司的效能，並能使個人得到意義和滿足感。如果這八種價值觀能刺激管理人員去分析自己目前遵循的價值觀，以及將來打算接納那些價值觀，我就算成功了。”