基於過程導向的國際工程承包合同內控機製設計
風險與內控
作者：龐文雁 吳璿
【摘要】有效的合同內部控製是國際工程承包公司獲取項目利益、平衡項目權責、控製項目風險的重要管理工具之一。文章以合同內部控製應用指引為理論框架，在對工程承包合同內部控製環境分析的基礎上，以過程為導向建立工程承包項目合同內部控製製度，以期為企業合同風險管理提供借鑒。
【關鍵詞】合同管理；內部控製；過程導向
一、引言
在市場經濟環境下，合同已成為企業最常見的契約形式（劉玉廷，2010）。而在國際市場上，國際工程承包公司通過履行合同參與國際業務，所有的權利義務均由合同條款確定，項目的成功與否與合同簽訂及履行情況息息相關。目前全球經濟持續性低迷，對我國國際工程承包企業形成了巨大衝擊，利潤空間不斷縮小。通過合同內部控製管理項目風險並獲取合理合法的項目經濟預期，已成為目前國際工程承包企業的內生性需求。
2010年五部委共同製定並頒布了《合同內部控製應用指引》，該項指引以過程控製為導向，因此合同內部控製（以下簡稱“合同內控”）貫穿於合同調查、簽訂、履行、後評價的全過程，為企業建設、完善合同內控製度提供了理論依據。
本文擬以合同內控應用指引為理論框架，對國際工程承包企業的合同內控製度建設進行研究，其目標是通過全過程化的合同內控，針對國際工程承包企業的合同管理特殊需要，對其合同行為予以管理。
二、國際工程承包合同的管理特點
（一）合同管理的複雜性
國際工程項目合同隨項目參與各方特性各異，專業性強，文件眾多且內容涵蓋廣泛，合同管理作為一個管理各個項目參與方的接口，需要控製的風險點較多且情況複雜，因而合同內控的難度顯而易見。
（二）合同管理的重要性
在國際工程承包業務中，合同是協調管理項目各參與方行為的強製性契約準繩，是指導設計、施工、安裝調試、運營維修等項目各個環節工作的“聖經”，也是項目後期進行索賠管理的重要依據。因此，國際工程項目合同管理是整個項目管理的核心，是組織項目實施、把控項目質量、控製項目風險的重要手段。
（三）合同管理的持續性
國際工程合同期限少則一兩年，長則二十至三十年（如BOT項目），在此期間，合同管理貫穿始終，而且在合同管理時，還要從整體長期角度全麵考慮國際工程項目實施中可能出現的各種因素，尤其要對項目風險進行充分的調查分析和預估。
（四）合同管理的嚴密性
國際工程承包業務作為一個多方參與的業務流價值增值鏈，項目風險隨著業務鏈條的增長不斷複雜化和多樣化，作為整合業務流程和價值增值的工程總承包，需要將項目風險在各項目參與方之間進行合理有效的分擔、傳遞、轉移和承受，由此必須要通過合同管理的方式，以合同條款對各方承擔的風險予以約定，以合同定價對承擔風險的合同方要求或給予相應的經濟補償。
三、國際工程承包公司合同內部控製環境分析
（一）工程承包公司合同內控的組織安排
合同內控的組織形式安排是內控執行有效的首要保障。國際工程承包合同歸口管理部門無疑應由承接工程的業務部門承擔，而成立專業素質高、協調能力好、善於把握全局的合同內控小組，是合同內控的重要組織形式。該小組以總經理或分管業務的副總經理為領導，業務部、技術部、法律部、財務部各部門抽調人員共同組成，必要時也應聘請外部專家參與。該合同內控小組應自項目合同前期調查起，對合同運作的全流程進行管理控製，對合同風險進行項目事前、事中、事後的全過程監控反饋。