4.3關於人力資源六大模塊的思考
這純粹是我個人的看法，不代表任何人，或者任何一種理論，中肯地說，我的這些看法，基本上，經不起任何推敲，也不值得深入的思索。
之所以會想到這個問題，是因為前兩天麵試一個人力資源總監的職位，麵試官是該公司的行政負責人，暫時兼管了人力資源的工作，他問我，是否可以用一兩句話，把人力資源各個模塊的工作，做個簡要而清晰的說明。
我不太記得當時我都說了些什麼，因為交談的時間太長，事後我開始回想這個問題，覺得它很有趣，想了很久之後，我個人的認識是這樣的：
1.關於招聘和麵試
所謂的招聘和麵試，本質上，是在解決這兩個問題：首先，你需要的是什麼樣的人，其次，你麵前坐著的是個什麼樣的人。解決了這兩個問題，招聘的任務就完成了。
而在解決這兩個問題的過程中，有很多方法可以運用。
解決“需要什麼樣的人”這個問題，我們可以用崗位分析法，通過係統收集和分析崗位的職責和職能，以及它在組織中的地位，分析出崗位的素質勝任模型，然後，比照這個素質勝任模型，在你頭腦中形成一個完美的勝任者的形象，這，就是你需要的人了。
解決“麵前坐著的是個什麼樣的人”這個問題，方法更多，我喜歡用的，是star法，就是所謂的行為描述法，通過係統的了解麵試者過去的經驗和經曆，來推測他的素質模型以及未來的表現。我會提出一些問題，引導麵試者回溯過去，他工作的環境（situation），他的任務（target），他所采取的行動（action），以及最後的結果（result），從某種程度上來說，我是一個經驗主義者，我相信過往的經驗會影響未來的表現。
有時候針對那些過去經驗不是非常豐富的人，我也會用結構麵試法，或者，情景模擬法，提供一些具體的工作場景，考驗麵試者處理問題的能力，有時候也會采取群體麵試法，看麵試者在壓力的團體中的表現。不一而論，但是歸根結底，任何方法的采用，都離不開兩個字——溝通。我們對人的正確認識，一定是基於充分而有效的溝通基礎上得來的。
2.關於培訓和開發
如果是針對團隊的培訓和開發，本質上，是在解決這兩個問題：首先，你希望團隊具有何種能力和素質；其次，用什麼樣的方法才能讓你的團隊具備這種能力和素質。
解決“希望團隊具備何種素質”這個問題，可以從團隊的職能、在組織中所處的地位以及團隊內部管理等角度出發去思考和總結，你希望團隊具備的這種素質，可以是一種業務領域的，也可以是一種自我發展領域的，或者是管理領域的，不一而論，但是有一點可以肯定：就是這種素質是非常明確的、能夠觀察到的，它將通過團隊的投入產出、團隊成員的精神麵貌和技能等方式，在工作中體現出來。
解決“什麼樣的方法才能使你的團隊具備這種能力和素質”這個問題，這是培訓管理者必須要慎重思考的，這方麵的技術方法不多，大家看到的各種各樣的培訓課程，都在拚命地說通過該培訓可以提高團隊凝聚力、向心力、執行力等等，其實不然。培訓管理者要很清楚的知道一件事，那就是一樣米養百樣人，這個道理對團隊來說也是一樣的，首先你要知道，你所經營的團隊，是一支具備何種特色的團隊，這種特色和公司文化、氛圍、團隊成員背景、團隊所從事的工作類型都有關係，你要能夠清楚的界定這支團隊的特色之後，再來設計培訓方法（或者說培訓課程），這樣才能達到培訓目標，這就是為什麼大型的企業都會設立內訓師的原因，培訓管理者本質上應該具備內訓師的方法論，這是我對這個問題的認識。
如果是針對個人的培訓（核心崗位的員工會更有機會得到這類培訓），本質上，是在解決這三個問題：首先，你希望對方具備何種素質和能力，其次，對方是怎麼想的，第三，什麼樣的培訓勞資雙方都能接受。
針對個人的培訓，相比之下，有點像是量身定製的服務，這類培訓要想有效並且能起到激勵員工的目的，必不可少的要和員工本人做充分的溝通，同時，考慮到個人培訓通常情況下都會簽署一份的培訓服務協議，因此培訓除了課程本身的設計之外，取得勞資雙方的共同認可，也是必要的。