3.關於績效考核
所謂績效考核，本質上，是在解決這樣兩個問題：首先，你希望崗位的投入產出比是怎樣的，其次，實際的投入產出比是怎樣的。
任何崗位的績效考核，歸根結底，是在計算投入產出比。投入不用說了，工資、費用、管理成本。產出呢，銷售簽單和收款、新產品的發布、新架構體係的設計、疑難問題的解決、有效率的行政服務、專業的客服服務及按時完成的項目，這些都是產出。投入產出比要大，毫無疑問是投入少產出多，當然這本身不大現實，但是投入產出比的變化呈現正態分布，能夠維持在一定的範圍內，這是可以肯定的，因為崗位員工、崗位工作本身雖然存在變化，但相對還是穩定的。
績效考核方案，就是在計算什麼樣的投入產出比最合適；而績效考核的實施，就是在比對，動態的投入產出比是怎樣的。
績效懇談。這是針對投入產出比不盡如人意的個人進行調查訪談幹預的過程。績效懇談的目的，是為了提高產出，降低投入。
4.關於薪酬和福利管理
所謂薪酬和福利管理，本質上，是在解決這兩個問題：首先，對於給定的人力成本，如何分配才能與崗位價值體係相匹配；其次，采用什麼樣的薪酬和福利體係，最能刺激勞資雙方的積極性。
采用寬帶工資體係的企業，或多或少，不管程度如何，應該都做過一定程度的崗位價值分析，以使崗位價值和薪酬體係分配匹配，但是，很多企業卻會忽略對第二個問題的考察。在我看來，好的薪酬和福利設計方案，應該是能夠同時調動勞資雙方積極性的方案，所謂勞資雙方積極性，說得更明白一些，就是指老板願意加薪，員工願意加班。
5.關於員工關係管理
不同的企業，對於員工關係的定義不同，我自己是將和員工有關的勞動關係、人事關係、員工內部的衝突、員工獎罰等都歸結於為員工關係了，所以，在我看來，員工關係管理，本質上，是在解決這兩個問題：首先，員工在職的時候高高興興的；其次，員工離職的時候滿懷惆悵的。
這個不容易做，因為看得到的活動，比如勞動關係締結和人事關係調轉，都是事務性的、一次性的，隻要在形成之初基礎是合理的，形成之後，很少有人會持續關注（除非合同到期），而員工內部的衝突，大多數時候員工自己都不願意暴露出來，尤其是暴露給人事部門，所以在這個問題上，我更喜歡將之和企業文化以及工會的活動合並在一起做，不然真是很難找到突破口。
至於員工離職，更難掌控，我參考一些企業的做法，在員工離職的時候，會和員工做離職懇談，懇談的目的，就是要消除員工的怨恨和不滿（如果有的話），讓他們能夠帶著一種平靜的心態離開公司。做離職懇談時，我會通過向員工了解他在公司工作的感受，他看到的公司問題，並懇請他留下建議和意見，幫助我改正，在做這些工作的時候，我會給予離職員工充分的尊重和信任。每一個決定離職的人，或多或少，心理都是不平靜的，有些人離職之後，也許一輩子都不會再相見，他們對公司的印象，將永遠停留在他在職時和離職時。他在職時的印象已經沒有辦法再改變，但是離職時的印象，是人力資源部門可以塑造的。
6.關於人力資源規劃
所謂人力資源規劃，歸根結底，是在解決這兩個問題：首先，一段時間內（一年或者兩年），公司的人力需求是多少，其次，該段時間內，能夠得到的人力供給是多少。
人力資源規劃不容易做，這是一個較難界定的問題，它是一個預測性的工作，再好的人力資源總監都有可能做出完全不符合實際情況的人力資源規劃，而普通的人力資源經理，也有可能把規劃做得相當精確，所以，我是覺得，在人力資源規劃領域，懂得如何做，比做的足夠好有意義，簡單地說，我覺得這是一門技能，掌握了就好，花很多時間去精進和提升，倒不一定十分值得。