4.6 給HRM的一些小小建議
這是一些小小的建議，給各位HRM。
HR這個行業，從業門檻低，可以說，什麼樣的背景，都可以成為HR，但是HR管理者卻不容易做，這是一個很看重資曆的行業，舉個例子來說，同樣是總監，HRD普遍要求有8年以上的人力行政經驗，至少3年以上的HR管理經驗，銷售總監和研發總監，5年就夠了，對女性來說，似乎是有優勢的（人們普遍認為女性比男性更有耐力），但是不知道是為什麼，男性的人力資源總監，比女性反而要多。我在HR這一領域從業足足8年了，可是至今也隻不過是一個小小的高級經理，這倒不是說公司有職業歧視，我是深刻的覺得，自己確實有很多缺陷，比如說，喜歡做具體的事，邏輯思維能力很強，但抽象思維能力卻很差，缺乏格局觀念，太專注於細節，缺乏統籌與規劃能力。我分析過自己的優勢和劣勢，結論是要成為HRD，我還有很長的路要走，所以我在這裏提供的建議，真的是微不足道的、小小的建議，它對人力總監來說是沒什麼用處的，對專業嫻熟的高級人力資源經理向人力總監進軍也不太能起到作用，我的這些建議，是給人力主管或者剛剛升任人力經理不久的同行們用的。
建議一：選擇最能出業績的工作模塊作突破口。
最能夠出業績的3個模塊，是招聘，薪酬和績效。最不容易出業績的，是員工關係，其次是培訓，最後是人力資源規劃。所以，如果你有業績的壓力，不妨專注於做其中3個最能出業績的模塊工作。如果不能同時精通3個模塊，也可以根據公司的發展階段，專注於其中某一個或者兩個，一般來說，創業期的公司，人力和行政通常是合在一起的，有時候還會包括後勤，統稱人事行政經理，這個時候的部門人員不會太多，常常是一人兼多職，作為經理，把部門各項工作管理得井井有條就是業績了。度過創業期，進入成長期，人員的需求會非常大，人力工作可能會獨立出來形成單獨的部門，這時可以主攻招聘和薪酬，尤其是招聘。如果公司資金流不是太充裕，薪酬體係的改革會延後，對人力經理來說，如何用較少的資金征募到較多的人就成為考核標準，換句話說，這個時候，招聘的業績會決定人力經理的崗位勝任度。而因為部門剛剛成立，招聘也許會有一個專員，但是主管這個職位，多半情況下是由人力經理自己充任的，他要做大量的麵試和甄選工作，如果鑒別能力不高或者麵試的技巧不夠嫻熟，通常這一時期壓力是很大的。幸運的是，對成長期的企業來說，中高級管理人員的需求不會太強烈，因為自身的組織結構還不是太成熟，中層以上的管理人員多數公司還是會傾向於自己培養，於是基層員工的征募成為招聘的主要工作，這給了人力經理一個緩衝期，讓他有時間、並且能夠通過不斷麵試基層員工以及和各部門負責人就基層員工勝任力的溝通與交流，積累麵試技巧，並且逐步熟悉公司中層管理人員的用人標準和公司整體的價值取向，這些有助於後麵的中層幹部征募工作。
艱難的度過成長期之後，公司可能會進入高速發展期，這時候人力經理將要麵臨的挑戰，一方麵是來自中層幹部的征募，一方麵，是薪酬福利體係的設計。換句話說，這兩件事做好了，人力經理的業績就非常漂亮了。此時的基層征募工作已經交給了招聘專員和主管在負責。因為需要引入大量的中層，薪酬福利體係改革成為關鍵，而薪酬福利體係的改革，可以說，是一項考驗人力經理專業勝任力的關鍵因素，這個體係改革做好了，老板拍腦袋決定工資的時代，基本就會逐漸落下帷幕，也正是因為這一原因，人力經理要體現出高度的素養，要學會向老板推薦薪酬工具，要懂得如何做崗位價值評估，要善於向員工解釋並推行你的政策，如果一項薪酬改革方案能夠得到上至老板下至員工的支持，這個人力經理就成績斐然了。而好的薪酬福利體係也有助於征募到有實力的中層幹部，可以說，這一時期的兩項工作是相輔相成的。不過，考慮到薪酬是重要的成本，如果薪酬改革不能成為這一時期的工作內容，那就隻能努力去解決這個問題：如何用有限的現金流征募到足夠多的中層管理人員。
進入平穩期的公司，績效會成為工作的重要內容，當然了，這並不是隻有平穩發展期的公司才有績效管理，實際上這是任何公司在任何發展階段都會存在的工作，隻不過是因為進入平穩期以後，各項人力指標基本到位，而如何保證人力產出就成為人力經理需要高度關注的內容了。
建議二：客觀、中肯地處理人事。
有專門的文章介紹人力經理在日常工作中容易犯的錯誤，比如說自我歸因、暈輪效應、近期效應等，都可以說是不能客觀處理人事的表現。解決的方法是什麼呢？我的前輩是這樣告訴我的：如果想要客觀的處理人事，不妨學習律師的工作態度。律師的工作態度是什麼？注重追根溯源、注重收集過程證據，並且一切判斷都以事實為前提、以法律為準繩。對人力經理來說，如果是要解決問題，應該多關注問題的起因，了解問題輻射了哪些領域，帶來哪些影響，以及如何才能設計出可以消除所有影響的方案；如果是要對人事做出評價，則需要知道足夠多的過程數據，否則難免會有偏差。從這個角度來說，有一套HR管理係統實屬必須，但如果實在沒有，那麼也可以用各類過程記錄表單替代。