四、堅持直營銷售模式
在渠道的擴張方式上，麵對加盟連鎖店分擔費用這一誘人方式下，星巴克依然堅持直營模式。直營是指由公司總部直接經營、投資、管理各個零售點的經營形態。在直營模式下可以保證每個連鎖店都由總公司統一管理，以控製品質標準。每個店的員工都是由總部統一訓練，以確保百分之百的美國星巴克血統。這樣做雖然初期投入的資本較大，但是由總部統一培訓出來的職員的專業素質高，建立了同業中最專業的形象，使得星巴克品牌的擴張也更加有力。星巴克進入中國初期，由於中國對外資零售業的法律限製，使其最初進入中國不得不采取授予國內企業代理權並占據一定股份的方式，隨著中國法律對外資零售業的全麵放開，星巴克已經開始逐漸通過回購股份和獨資的方式來實現在華直營。
加盟店隻能複製星巴克的外表，不能複製星巴克獨特的價值觀和相應的管理體製。星巴克特別強調同顧客進行交流，咖啡生需能夠預感顧客的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的同時，要大膽地與顧客進行眼神接觸。為此每一個咖啡生都要接受24小時培訓，包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧等。
五、占據有競爭優勢的分銷渠道
在分銷渠道的選擇上，星巴克采取的策略是在最繁華的黃金路段密集發展。星巴克在店麵選址上基本是選擇在大城市市中心區、繁華的商業路段或交通樞紐等。好的位置不僅給星巴克帶來了較大的客流量，還帶來的顯著的廣告效應。同時這種繁華地段的店址屬於稀缺資源，可以給新進入者造成了較高的壁壘和障礙。星巴克還打破了方圓多少米不能重複開店的商業常規，在一個地區會集中開設多家門店，這樣不僅給顧客提供更好的便利性，而且密集的占據空間使得競爭對手難以介入，以更好地應對競爭。
六、讓員工成為你的合夥人
星巴克的董事長霍華德·舒爾茨認為，“每個員工都是品牌的形象代言人”，他認為公司的成功在很大程度上歸功於企業與員工之間的“夥伴關係”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關係。”在星巴克，員工得到的福利待遇要遠遠高於同行業。1988年，星巴克是第一家為臨時工提供完善醫療保健的私營企業。1991年，星巴克對內部員工實施了“咖啡豆股票”的激勵機製。每個星巴克員工（包括兼職員工）都擁有公司的股票，讓員工成為公司的主人，把每個員工的利益與公司的總體利益聯係起來。從公司的CEO到每一個員工在每個財政年度內，都必須為星巴克工作500個小時，這樣才能保證在派發股票時仍能在星巴克工作。
星巴克知道品牌的擴大和尊重員工同樣重要。星巴克進入市場從不依靠廣告，而是依賴於員工的口碑宣傳。星巴克營業收入的85%是來自與消費者麵對麵接觸的門市，員工與消費者每一次互動，是品牌印象最大決定因素。為此星巴克把一般公司投入在廣告上的高額費用都用於員工的培訓和福利。董事長舒爾茲堅持員工利益第一位，尊重員工所做出的貢獻，將會帶來一流的顧客服務水平，自然會給公司帶來良好的投資回報。20 世紀 90 年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為 60%，遠遠低於快餐行業鍾點工的 140%到 300%的跳槽率。
綜上所述，星巴克正是依靠自己獨特的文化營銷策略來贏得消費者，贏得市場。即使價格略高，依然有眾多的忠實顧客，這正是星巴克的魅力所在。
參考文獻：
[1]陳思.星巴克的品牌經濟分析.山東大學碩士論文，2009.
[2]查星茹.星巴克品牌策略研究.對外經濟貿易大學工商管理碩士學位論文，2006.
[3]賈燦.星巴克的中國市場營銷策略研究.華中科技大學碩士論文，2008.
[4]葉瑩.星巴克在中國傳播咖啡文化[J].國際人才交流，2006（1）.
[5]張曄.星巴克（中國）的營銷戰略研究.上海交通大學MBA碩士論文，2008.
[6]任健.“全方位植入”星巴克文化營銷的內在邏輯[J].商業現代化，2008（6）.