還在富蘭克林二十多歲的時候，有一天，一位教會的朋友找到他，把他尖銳地批評了一下，情況如下：
“看來你真是無藥可救了，你已經得罪了很多與你看法不同的人，你的看法變得太稀奇了，以至於沒有人願意與你共舞。你的朋友得知，要是你當初不在場的話，他們會更自在地多。關鍵是你知道的太多了，沒有人再能夠教你知識，也沒有人會告訴你應該知道更多，不然都會體力吃不消的。看來你的腦袋太陳舊了，不能再吸收新的知識了，可是你的知識十分有限。”
關於這次針尖對鋒芒的批評，富蘭克林還是坦然接受了，他已經變得成熟、理智，能夠正麵地麵臨失敗的命運了，他決定要改掉傲慢、粗野的弊端。富蘭克林便立下了一條規定：從此不再輕易反對他人的意見，甚至不允許自己在語言或文字上太肯定。他少掉了“當然”、“無疑”等，而改成“我想”、“我假想”、“目前在我看來是這樣子的”。當他人再敘述一件不認同的事情時，富蘭克林不是當即辯駁，也不是立即指出對方的錯誤，而是先淡定了一下，以謙虛的態度來表現自己的意見，這樣做不但減少了矛盾，還有益於被對方所接受。富蘭克林發覺了自己的錯，但沒有造成難看的局麵，這讓他不能再固執己見。富蘭克林采用這套方式，一開始會覺得與本性衝突，但時間久了，就變得越來越輕而易舉，最終成為了自己的習慣。據曆史驗證，之後五十年，很少有人聽到他說過太武斷的話。
如果把富蘭克林的這種辦法用在社交場合上結果會如何呢？卡耐基便舉了如下例子：
其一，在北卡羅萊納州王山市，有一家紡紗廠，莎麗德是這家工廠的工業工程督導，她講述了自己在受訓前後如何解決一個敏感問題的經曆，她說：“我在這家工廠的一部分職責是設計和保持各種激勵員工的方法與標準，以便能夠讓作業生產出更多的紗線，而且也能夠賺取到更多的財產。在我們隻生產兩三種不同的紗線時，所采用的辦法還很為樂觀，隻是為了擴大產品的項目與生產的能量，要生產十幾種不同種類的紗線，由於原有的辦法就難以給作業員合理的報酬，這種新辦法更難以激勵他們生產的情緒。雖然我已設計出了一種新的方式，可以讓我們的作業員在任何的時間內生產紗線的等級，並且給予他們應得的報酬。在設計出這套新方式之後，我參加了一個會議，決定向廠裏的高級職員表明我的方法是正確的。我仔細地講明著過去所采取的的辦法是行不通的，並指出了沒有給作業員合理的待遇不公的地方，可是由於我太過於為自己的新辦法辯解，結果我失敗了。後來我得到了卡耐基課程的指引，深深地明白了我所犯下的錯誤，便請求召開另一次的會議，在這次會議之中，我讓他們說出問題的關鍵所在，並討論著每一個細節，以便能夠找出更好的解決方案。我用低調的方式主導他們按照我的觀點把方案提出來，在會議就要結束的時候，這時候也是把我的方法提出來的時候，而實際表明，他們很熱烈地接受了這個方法。現在我認為，要是直接指出一個人的錯誤，會針尖對鋒芒，就會造成大的傷害，難以達到好的效果。我更確切地認為，責怪他人會剝奪了他人的自尊，而且會讓自己成為不受歡迎的人。”
其二，在紐約自由街，有一個叫羅伯特的人，他是經銷石油業的。有一次，他接到了日本京都一位重要客戶的訂單，當藍圖呈上去，也獲得了批準，接著就開始製造相關的工具。但是，不幸的事件發生了，那位京都的買主與朋友談及這件事時，朋友勸告他說他上當了，以至於他犯下了大大的錯誤。他的那個朋友把他說得動容了，他就變得發火，打電話給羅伯特，並且很氣憤地說不再接受已經開始製作的那一批工具。羅伯特當時陷入了沉思，羅伯特仔細地思索著：“我仔細地檢查了他所說的錯誤，發現我並沒有錯，我不知道京都的那位客戶如何會這般，更對客戶朋友的言語感到不可思議。但是直覺告訴我，這種情況繼續下去會很危險的，我就決定去京都去一次，首先我來到了京都並找到了他的辦公室。當我走進他的辦公室的時候，他顯得很出乎意料，但還是朝我快速地走過來，他很激動，斥責我與我的器材，最後他說：‘現在情況是這樣了，你該如何準備呢？’我十分平靜地告訴他，我會按照他的意願去處理，我說，‘你是花錢的人，自然要得到你想要用的器材，要是你感覺自己是對的，那麼請給我製造一幅藍圖，我會按照你的那副藍圖重新為你辦事。雖然舊的方案已經花費了幾千美元，但這筆損失是由我們承擔，為了讓你滿意，我們不得不按照你堅持的做法去做。我堅信你的計劃是可行的，而且我會保證你對所有的問題負責’。這時候的他變得冷靜了，他說：‘那好吧，就按照我的計劃進行吧，但我的計劃要是錯了，隻能由上天保佑了。’最終計劃沒有出錯，他還答應我下個季度向我訂購另外的兩批貨物。”羅伯特在麵對顧客的無可理喻時，需要有自製力與對方爭辯來維護自己，要是一開始就和顧客爭論，最後可能會在法庭上解決這一問題。
其三，在坦桑尼亞，有一個木材公司，哈裏是這家公司的推銷員，他能清楚地指出那些脾氣大的木材檢驗員的缺點。他雖然贏得了辯論，但卻沒有得到好處，後來，哈裏反思說：“那些檢驗員就如足球場上的裁判一樣，一旦判決下去，是難以改變自己的觀點的。我就會由於口頭上的取勝，結果讓公司損失了成千上萬的金錢。後來，在卡耐基訓練課程上，我決定不能再這麼針尖對鋒芒，有必要改變技巧了。有一天早上，我辦公室裏的電話鈴聲響了，是一位很憤怒的客人，埋怨我們運送的木材不合乎他的要求，他們的公司已經下令停止卸貨，並且請求我們馬上把木材搬運回去。在這種情況之下，打聽到他們的木材檢驗員報告說，有55%不符合他們的要求，因此他們要退貨。我便動身到對方的工廠去，並一邊走著一邊尋找著解決問題的策略。我到了工廠，發現購料主任與檢驗員都一副悶悶不樂的樣子，好像在等待著與我吵架。我先走到了卸貨的卡車前，想更好地明白到底是怎麼一回事，並讓他們把不合格的木料挑出來，把合格的木料放到一塊。後來我得知，原來是他們的檢查十分嚴格，並且把規則也弄擰了。由於那些木料是白鬆的，固然那位檢驗員對硬木的知識非常豐富，可他在檢查白鬆上還是欠缺經驗。白鬆是我十分內行的，隻是我對檢查員提出反對的意見了嗎？我絕對沒有！隻是繼續地觀看著，並強調把他不滿意的部分挑出來，讓他高興起來。於是這種針尖對鋒芒、劍拔弩張的緊張氣氛平靜了下來，並且我會說這是一種白鬆，而且十分小心地，不讓他感覺到我在為難他。逐漸地，他的整個態度都轉變了，並且他坦白了，說自己對白鬆的經驗不足。這樣子的話，他就把那些”不合格“的木材又收回去了，這樣既減少了他犯下的錯誤，也給我留有了台階下。最終的結果是他又檢查了一下那些木材，並且完全地接受了，並且還給了我們一張全額的支票。”
針對這些事情，卡耐基指出，在麵對他人的錯誤時，運用一些小技巧，可以避免給公司帶來大的損失，而且由於我們贏得了良好的關係，這是金錢難以買到的。
有人曾經問黑人領袖馬丁·路德·金，為什麼他崇拜當時美國官階最高的黑人軍官丹尼爾·詹姆士將軍，馬丁·路德·金說：“我判斷他是根據他人的原則來判斷的，而不是根據我自己的原則去果斷的。”還有，在美國南北戰爭時期，羅勃·李將軍有一次在南部邦聯總統傑佛生·戴維斯麵前，以讚賞的語氣講述著手下的一位軍官，這令在場的人都感到不可思議，傑佛生·戴維斯更是驚奇，說：“羅勃·李將軍，您不知道嗎？您所大為讚揚的那位軍官正是您的死敵啊！他總會找機會惡毒地攻擊您啊！”羅勃·李說：“的確，那隻是他對我的看法，我剛才說的是我對他的看法。還在一千多年前，耶穌說：‘快速同意反對你的人。’我還聽過，在當時的埃及的阿克圖王國，國王給他們的兒子一些勸告，‘要圓滑一些，它可以讓你予求予取。’現在我深刻地明白了，如果讓別人同意就應該尊重別人的看法，不能想當然地指出別人的錯誤。”